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偷拳,一个成功个性商人的故事

他承认派乐汉堡是肯德基的学徒,从清洁到汉堡再到管理模式……但在这座大山下,他的蒲公英依然撑开小伞,在全国各地撒下了200多枚种子。
==========机会,留给用心的人===========

98年的武汉,冬天异常寒冷,街上稀稀拉拉没有几个人。唯独在江汉路上的这家肯德基不仅屋里人满为患,屋外还排起了长龙。大家紧着身子,缩着头,不时抬头张望一下队伍的行进状况。
这可真是奇怪,美国任何一个乡间老太都会做的汉堡,跟我们的馒头包子没有什么区别。为什么肯德基和麦当劳能将小小的汉堡卖到全球呢?他们究竟有什么过人之处?

从拖地说起
在一片声讨中,我毅然辞掉了电器销售的工作,开始了肯德基的“取经”历程。没有人想到这一步将成就——派乐汉堡包括我自己。
面试后,我成为肯德基汉江店见习经理,在正式上任前,得经过三个月的培训。这个培训期,是跨越了见习员工到见习经理的六个阶段的浓缩精华。前一个半月从拖地、接餐做起,接着学习炸鸡以及其它餐品的制作,剩下的一个半月我要知道什么时候炸多少鸡,该配多少货,最后学习如何与员工进行沟通和管理。
第一天,拖地。
“哪里脏了就清洁哪里。” 店长说。我忙乎了半天,正准备休息,店长突然又说:“15分钟了,你去把门擦一下。”我很不解:“门之前已经擦过了啊?!很干净的!”“你过来看看,这里有水渍,这里有指纹,这些都是必须清洁的。”话毕,我之前的抱怨顿时化为震惊:原来做清洁也可以细致到这种程度——楼梯要每隔15分钟拖一次,厕所要每隔5分钟打扫一次……直到现在,我拥有了自己的餐厅,也一直沿用这个方法——即使餐厅的地面清洁,也要不断打扫。
15分钟并不是一个盲目的数字,它是餐厅依据来客数得出的一个准确时间。按照客流量计算,每隔15分钟,楼梯就有可能会脏,如果不用这个时间标准去规定,而用服务员的观察去衡量,往往在服务员还没来得及清理时,顾客已经先看到了。但顾客并不会认为你的楼梯是此刻才脏的,他会认为你的楼梯一直就那么脏,也许餐厅里更糟。
所以,清洁情况必须保持在一个相对恒定的状态,让顾客认为餐厅环境时刻是清洁的。
这是我在肯德基学习到的第一课。

为什么是七下
外围培训以后,下一步就是进入厨房。到了这里我才知道“一进厨房,深似海”。
大多数吃过汉堡的人,都不太会在意夹在汉堡中的那些默默无闻的小小生菜叶,但它们的诞生也是要经过一番功夫的。不信,来看这些生菜叶的诞生过程吧。这也是我在拥有了自己的“派乐汉堡”以后,对员工培训采用的标准之一。
最让我费解的还是炸鸡腿的时候,员工手册上规定:“把鸡腿放入面粉盆中插入翻起七下,然后轻巧而快速地进水十秒后提起”。我最初也是稀里糊涂的照做,但一直不知道为什么一定要七下?为什么一定要十秒?直到有一天看到一本书上说:一副牌只有洗到七次才最杂乱无章时,我顿时恍然大悟:鸡腿也只有在面粉盆中,翻滚了七次才能最均匀的裹满面粉,并且尚能保持良好的形状;同样进水的时间也一定要把握,少于这个时间,鸡腿的外皮在油炸以后不能挂起花纹,多于这个时间面粉就会在水的浸泡中脱落掉。
从此,每当工作中出现了不知道为什么,而上司也给不出具体答案的问题时,我就翻阅大量的书籍,比如为什么一定炸鸡腿的时间要在170℃,为什么鸡肉必须在24℃的水温中解冻?为什么腌制好的鸡腿要保存在–2℃——2℃……在执行的过程中,不仅知道怎么做,而且知道为什么?这为我以后的经营节省了大量时间。
许多外资企业都很注重员工的培训,但这只是为了让你胜任工作。他们只告诉你怎么做,绝不会告诉你为什么,也更不会教给你除了工作必备的能力以外的更多东西。这好比少林寺中的高手在叱诧武林之前必也从挑水,劈材的过程中领悟到了真功夫一样。
所以,如果你不思考,那么你就只能永远是一名操作工,离开了这里,你就又回到了起点。

批评和表扬也需要程序
当做到见习经理的时候,我就可以真正的参与餐厅的管理了。
我一直知道管理要人性化,但没有想到,连批评或表扬员工也有一套程序。比如你发现一位员工在接餐时没有对顾客微笑,你要帮他改进,程序应该是这样:从正面肯定开始,比如我们可以先夸奖这位员工今天的制服穿得很干净,然后说出你看到的事实而不是评价,接着双方讨论出一个可行性方案,最后以肯定激励的话语结束。
这个古老的方法,许多专业书籍上都曾提及。但在我们的许多企业中,鲜有要求管理员必须这样说话的。大部分的时间我们是粗放型的放任管理者自由发挥,如果你的上司面慈心善,说话中听,那么下级也许乐意接受;如果那个上司怒目圆睁,或者哪天心情不好,这个员工可就倒大霉了,工作的沟通自然也就大打折扣。肯德基的这种规定看似古板,却把主观因素在管理中造成的不稳定系数降到了最低。

班长被辞退了
肯德基有一个非常严格的规定:当天没有卖完的炸鸡和汉堡必须与垃圾一并处理掉。一天下班以后,还有许多已腌制好的炸鸡没有卖出去,值班班长自作主张地要留做第二天用,作为见习经理的我没有注意到这件事情。哪知,第二天,店长知道了,当即将班长辞退,我也被连累扣除了当月的奖金。当时,大家都觉得这样的处罚太过分了,何况班长还是在为公司节约呢。但店长却不这样认为,他解释说:“炸鸡虽然不多,却可能因此砸了牌子。”后来,我从同事那里得知,店长和班长是从小一起长大的朋友。
这不仅让我对中国式的“人情”与西方的“商业原则”有了更深刻的认识,也让我真正见识到了“品质是扔出来的”——它承诺给顾客的不是惊喜,而是你每一口食物味道的统一。这一点,我在自己开店时,也严格执行。顾客是一次性消费,他绝对不会理解你的节约是要控制成本,也绝对不会认为你的东西是做出来后放置时间过长,导致味道不好,他只会根据自己的口感认为,你这家的水平不怎么样。再以后,当我的加盟商在为扔掉炸鸡可惜,或为节约两毛钱在汉堡中少放1克蛋黄酱窃喜时,我都会告诉他们“节约了成本却流失了顾客,这是一笔更大的浪费”。

地点选择与利润增长
2000年初,我的工资已经不算低了。是要一份稳定的工作,还是要有一家自己的店?我毫不犹豫的选择了后者。决定很快就做出了,从选备料到购置设备却是整整三个月漫长而繁琐的过程。
在开店之前,我作了细致的考察,首先是选择地点。我的第一家店开在武汉六中附近,这所学校有2000多名高中生,我清楚他们有多少人会在外就餐,每人可自由支配的钱大概有多少……很简单,就是找几个学生问问,然后就是待在校门口数人。
开业第一天,我的营业额就达到了740元,第二天1170元……那些天晚上我躺在床上激动不已,我知道战斗就要开始了。
打铁趁热,我又连续开了5家店,而关于店面选择的经验也是越来越丰富,也由此设计了一个《选址评估表》来帮助加盟商选址,比如开在学校附近,这个学校是只有初中还是初高中都有?是重点中学还是一般学校?就读的有多少人,在外就餐的又有多少人?开在社区,是新兴社区还是旧的社区?如果是开在马路边上,是阳面还是阴面?顾客走到你的店面是否需要拐弯?人从商场出来后往哪个方向走……
除了地利,要想增加利润,提高营业额是关键。众所周知,营业额的提高是靠顾客数量的增加和点餐费的增加。在成功截住人流以后,我们开始动脑筋,如何在不提高单个菜品价格的基础上,增加我们的点餐费。有一个很好的方法,就是捆绑大品牌做活动。比如我设计一个套餐,而这个套餐的价格稍微偏高一点,但你在点了这份套餐以后,可以免费得到一杯雀巢红茶或者百事可乐,除此以外,我们还开发了很多应季的新品,这样营业额自然就上去了。但我不得不承认这种经验来自于,当年在肯德基当见习经理时熬夜做报表到2、3点的经历。经历了实干,我也开始学习肯德基把所有的经验都变为程序,让加盟商操作起来简单便捷。当初我的纳闷和抱怨,在我自己经营的时候变成了宝贵的资源。
虽然在接下来的几年,经历了火灾、非典、禽流感的天降横祸……在我最困难甚至坚持不下去的时候,我想起了冯小刚写过的一本书《我把青春献给你》,我想我是把青春献给了派乐。

蒲公英
比起肯德基全球铺天盖地的广告轰炸以及各种配套的营销策略, “派乐”无疑是拿着步枪的游击队。横垣于面前的是一座不可逾越的高山,但我们可以另辟新径。首先,我们的店面小,投资少,因此我们可以遍地开花,进火车站,进社区,进学校……因为肯德基的诱惑力和8年前不可同日而语,大部分人会选择就近消费;其次,二级城市是我们施展拳脚的广阔天地,在这些地方,肯德基的广告已经让他们知道了什么是汉堡,什么是炸鸡,什么是西式快餐,消费者有消费需求却没有肯德基。我们不需要大量的宣传费用,只要我们去做了,那么在他们心中,就认定派乐汉堡了。
好似蒲公英的种子,只要有一点缝隙,我们就倔强的生长,别人不愿去的地方,我们去;别人没法去的地方,我们能去。当我们遭遇实力悬殊的巨无霸企业时,不是以卵击石的鲁莽,而是承认差距,学习它,先依靠强者活下来,然后再逐步寻找自己的新蓝海。
回首8年前,当我还在为自己的第一家店能不能挣回店面租金而担心时,我怎么也没想到,直到2007年1月,我已经在全国拥有了200多家加盟店,派乐从武汉跨越到了新疆。
八年磨一剑,我要走的路还很长……
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