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为山寨平反:山寨是不错的路子

  “大规模”与“定制化”一直是企业希望调和却始终无法驾驭的矛盾,几乎无人可以兼享“海量”和“个性”带来的双重好处。而现在,以“山寨”手机为代表的中国“山寨”制造似乎为解决这一难题提供了现实的思路。“山寨”厂商们通过独特的价值加减法则和开放的协作机制,创造了一种弹性而灵活的“山寨”生产方式。

  “山寨”生产方式把中国制造的低成本优势发挥到了一个新的高度,并为中国制造注入了新的元素。然而这是瞬间的繁荣还是持久的力量,现在断言或许还为时过早。

  “山寨”式颠覆

  “山寨”作为“龙行天下”的新动向,又一次让西方企业感到了某种恐慌和恼怒。“山寨”制造把中国制造的低成本优势发挥到了一个新的高度,同时还为中国制造注入了新的元素,比如设计和功能组合,显示了中国制造以前没有的某种竞争优势。

  全球最大的手机厂商诺基亚对此一定深有体会。2008年诺基亚连续多年的增长势头被打断,在过去一直作为其主要销量和利润来源之一的中国市场,虽然它依然是第一,但挫折却是显而易见的:在2008年第二季度,中国区是其全球版图中唯一出现销售下滑的地区,此后这种势头非但没有被有效遏制,反而有加速的趋势。以第四季度为例,其在这一地区的销量环比下降了34.8%,同比下降36.1%,全年同比仅增长区区0.8%,而同期其整个亚太区的增长则达18.7%。这一切使得诺基亚的股价在一年中下跌了58%,为1992年以来最糟糕的表现。对于这一业绩,中国的“山寨”手机制造商“功不可没”。“山寨”出身、但现在开始向中高端发展的天宇朗通,2008年的销量已经突破两千万台,根据易观国际的数据,2008年第三季度,天宇朗通成为中国内地仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉之后的第四大手机制造商,市场份额达到8.1%,它的口号就是“赶超诺基亚”。而在2007年之前,诺基亚等公司根本不会将它放在眼里。

  实际上,手机是中国“山寨”制造得以扬名、并且至今仍然进展最成功的领域,只需看看这样一组数字你就会明白:根据Gartner的统计,在“山寨”手机异军突起的2007年,全球一共卖出了11.5亿部手机,其中诺基亚为4.35亿部,而根据中国有关机构的统计,同期“山寨”手机厂商的销售量则高达1.5亿部,而且绝大部分集中在1000元以下市场。但“山寨”在中国绝不仅仅限于手机业,在今天数千家“山寨”手机公司中,有很大一部分是多年前在“山寨”CD-ROM、DVD、MP3领域积累起第一桶金的。在文化娱乐、服装、玩具、酒等一些生活必需品领域,也大量存在“山寨”制造,只不过它们的“组织性”、规模和对传统制造公司的冲击大大不如手机业,也没有手机业那样有政府通过牌照的方式间接“参与”其中。更重要的是,手机作为一种时尚高科技产品承担了太多中国普通大众对时尚生活的梦想,因此它们引起的关注度要高得多。

  进入2008年后,随着“山寨”手机越来越流行,长期被压抑的行动力和参与流行的渴望突然解冻,从经济、文化到政治领域,几乎每一个领域都出现了泛“山寨”化的趋势,人们沉浸在“山寨”对既有标准的恶搞或者完全自我的改变中。在Google发布的2008年度中国热门搜索关键词排行榜中,在“年度新词汇”一项中,“山寨”高居第一;在“年度搜索最多的‘是什么’”一项中,“山寨机是什么”位居第八。而在同期韦氏词典的评比中,美国人最关心的则是“救市”(bailout)和“社会主义”(socialism)。

  也许同样让你吃惊的,是人们在面对“山寨”时的态度:每个人都从自己的角度做出或肯定、或否定、或支持、或反对的判断,但竟然没有一种判断能够完全凌驾于另一个之上,比如“是抄袭应该惩罚”,还是“是创新应该鼓励”。同样,也几乎没有一个既有的管理或经济理论可以对“山寨”现象做出权威的解释。因此,试着先不要下判断,给它一个唯一的标签,而是把它作为一种突然流行的商业现象加以研究,会更为合适。

  “山寨”的力量

  “山寨”在中国其实并非一个新词。其字面上的意思可以从《现代汉语词典》中得到解释,即“在山林中设有防守的栅栏的地方”,“有寨子的山区村庄”,但它的引申意义在日常生活中更通用,而且古已有之,即“山中强盗们的堡垒”。Google将其翻译为“copycat”(盲目模仿者),同时也将其解释为“山中强盗们的堡垒”。为了体现其作为一种中国“特有”或者起源的现象,有人甚至直接用“shan zhai”来作为其英文形式,而另外一些对其持否定态度的人则采用“imitated”(模仿,假冒)的说法。

  具体到“山寨”制造中,可能每一种解释都有其合理的一面:比如“山寨”在南方(特别是早期的香港)特指那种藏身于繁华市区之外的小工厂,这些工厂通常也离政府的监管比较远,各方面的成本都很低,可以获得较大的成本优势,这与《现代汉语词典》的解释很相似;至于“山中的强盗”,他们本来就是一群主动或被动游离于主流社会之外的人,而这与“山寨”对传统制造的破坏性又很吻合;“模仿”则是很多新兴市场在起步时都难以摆脱的宿命,因为这是成本最低、又最快追赶发达国家的途径,而“山寨”制造本身的草根性也使其一直是一个现实,但“模仿”与“抄袭,假冒”又有本质的区别,对于后者,无论是业界还是中国政府都持明确的否定立场。而对于其他几种情况,就不能一概而论了。

  无论你持哪种观点都无关紧要,真正让“山寨”产生巨大冲击力的那些因素并不会因此而改变。对诺基亚们而言,“山寨”手机最大的杀伤力是它在价格上的超预期的低廉(一般是诺基亚等公司同样配置产品的1/10到1/3),这个价格相对于它所瞄准的目标用户群——主要是第一次购买手机的低收入群体而言,足以使它们忽视“山寨”机质量和服务的不足。其次,是“山寨”们对新的趋势和用户需求都反应高度灵敏,它们一个月就能推出一款产品,而诺基亚们可能动辄半年以上,这让“山寨”们可以将手机当成时尚消费品去卖,比如奥巴马正式就任美国总统时,中国的“山寨”手机公司则在他父亲的出生地肯尼亚推出了一款奥巴马手机,机身背面印有大大的“OBAMA”字样,下方还搭配印上奥巴马竞选时的标语“Yes We Can”,而价格只有约30美元;又比如,太阳能公司的股价在全球牛气冲天时,它们就推出号称装载太阳能电池的手机;北京奥运会来了,它们又推出了鸟巢或福娃造型的手机。

  个性化与低价,这是长期以来困扰很多企业的难题:如何在享受大规模制造的成本和效率优势的同时,对客户越来越个性化的需求始终做出高效回应?以“山寨”手机为代表的中国“山寨”制造似乎找到了一种答案。

  在手机市场上,“山寨”之所以令人望而生畏,最初只是因为它的价格极具杀伤力,不仅让大量过去用不起手机的人用得起,甚至令有经验的消费者对手机“性价比”的心理底线被彻底打破。随着“山寨”们日趋成熟,其中不乏在设计和创新上具有天赋的佼佼者,后者则可能更出诺基亚们的意外,这使得一些诺基亚等公司的原有用户——白领,也开始购买“山寨”手机,因为它们的设计和功能实在太诱人,价格也可以支持他们随意更换,这为“山寨”们赢得了很多过去作为诺基亚们老巢的一线城市市场。

  在表现出惊人潜力的同时,在包括手机在内的更多领域,“山寨”现象也在引发争议。“山寨”的力量究竟从何而来?是缘于“草根性”中蕴含的不受拘束的创造力,还是由于“在野”状态下更容易回避那些其他企业无法回避的成本和限制?

  “山寨”的生命力根植于哪里,这个答案可能仍然无法使人们对这个新生事物下一个简单的定义,但是却能帮助那些越来越多地面对“山寨”诱惑开始动心、思考自己是否该选择“山寨化”路径以求颠覆行业壁垒的中国企业,有一个更加坚实的判断依据——在怎样的产业条件下,山寨能够成为一种行之有效的战略工具?它需要哪些外在要素的匹配?它在时间上的有效期有多长?

  



  “山寨”的加减法则

  为什么在研发能力和制造规模上都无法与传统手机巨头抗衡的“山寨”手机,能够以如此不可思议的低价格实现灵活高效的个性化创新?

  虽然诺基亚也有自己的低端产品,而且最低的只有500元左右,但由于它依然采用的是高附加值和过剩时代的模式,即在这500元中含有大量“山寨”们并不会提供的东西,比如品牌溢价、基于六西格玛的质量等,虽然它们对用户有强大的吸引力,但由于其将大大消耗毛利空间,因此留给渠道的也将大打折扣。而在“山寨”那里,厂商只保留10%~20%的利润,其余的全部留给渠道和终端店面,以此来激发他们的销售积极性。这就使得在许多卖场,终端销售员可能会向你拼命推销“山寨”产品,而不是诺基亚的同样价格的产品,当你想到有超过1.5亿部“山寨”手机要在这样一种“优先权”中被卖出去时,大概就明白诺基亚在中国的销量何以接连下滑了。

  
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不过,“山寨”们之所以能够这样做,是因为它们已经牢牢握着自己的杀手锏:大大低于消费者预期的价格。而它们实现这一切的做法也与ZARA、Nano有诸多相似之处,那就是灵活运用加减法:在2007年10月之前,中国一直采取手机牌照核准制,这一制度让“山寨”们享受到另一种政策红利。因为逃离监管和没有自己品牌,相关成本急剧压缩,包括17%的增值税、入网测试费(每款三四十万元)、销售税、发票税、市场推广和售后服务等费用,同时因为不用送测还可以大大节省时间成本,而那些大牌的公司却无法回避,这等于是政策为“山寨”们设置了一道保护的屏障。由于很多“山寨”都模仿甚至抄袭其他品牌的设计,这又让它减少了一笔不小的开销。此外,它还通过上游的芯片公司联发科将过去分散进行的芯片设计、软件与系统设计整合在一起,使得手机制造的门槛大为降低,只要几百万到一千万元投资就可以开一家手机工厂,这就使得它们的固定资产折旧大大降低。除此之外,简化研发流程的另外一个好处是,“山寨”可以以更快的速度推出新品,仅在深圳华强北,几乎每天都有3~5款新手机出炉——这实际上是“山寨”们的加法,即通过大量个性化的设计和功能组合去争取消费者的眼球。

  正是这种加减法,让2002~2004年间创造市场神话的有牌照的国产手机公司遭受了灭顶之灾。虽然它们早期的崛起在很大程度上也是“山寨”式的,比如它们大多并没有自己的研发机构,而只是从韩国引进芯片和方案,也有不少是模仿国外品牌的设计,主要走低价路线和二三线市场,但它“山寨”得并不彻底。因为把大量资金花在了广告轰炸上,而由于没有采用芯片与软件的集成方案,结果是一个软件的修改都必须在中韩之间周转很久,这严重影响了反应速度。当“山寨”欣欣向荣时,它们的没落便不可避免,大多数昔日国产手机明星最后都选择了退出,而取代它们驰骋在中国市场的,则是天宇朗通等“山寨”派的新星。不过,它们依然给“山寨”留下了一笔宝贵的遗产:大量具有丰富行业经验的人才。

  但要产生中国这样数量众多的“山寨”,可能也非得在中国才能发生。这并非像许多人所断言的那样,是文化的产物,而更可能是中国作为世界工厂的容量、中国二元经济模式,以及中国现实存在的数量惊人的购买力为中下水平的消费者三个方面因素结合的结果。“山寨”的很多从业者都来自中国农村,对那里的消费需求和购买决策都非常了解,拥有人脉关系,而它们中的很多人文化水平并不高,也没有什么创业的资本,有的只是改变命运的梦想。所以“山寨”在深圳最为发达一点也让人不足为奇,因为这里是中国最早、也是最密集的外来务工人员吸纳地。

  而中国制造的规模效应在这里也得到了充分体现:深圳手机产量位居全球第一(约占中国的一半),锂电池产量排名全球第二,全球最大的代工企业富士康半数以上员工都在这里,而且很大一部分都集中在有着“中国电子市场晴雨表”之称的华强北1.45平方公里的范围内。这里几乎就是一家年收入超过370亿元的大型手机一体化公司,几乎制造一部手机的每一个环节都可以在这里的27家电子专业市场、近3万家企业中找到解决方法,从方案设计、软件开发、贴片组装、印刷包装,到物流装配、各地销售、售后服务等,甚至还有专门为一些不法“山寨”解锁诺基亚、苹果等公司产品的公司,价格低廉且解决问题很迅速。

  如此多的从业人员集中到一起,不但解决了信息沟通的问题,还可以大大节省流程时间,任何一个人只要有一个很好的想法,就可以迅速将其实现。如果幸运的话,一夜之间这个人就会拥有数百万甚至上千万财富,即便在股市最火爆的时候,其吸引力也可能远远不及“山寨”手机。据说在华强北不起眼的写字楼里面,很多不为外人所知的亿万富翁就隐身其间。但正如大多数淘金梦盛行的地方,梦成梦灭总是在一夜之间一样,“山寨”手机的淘金者们也不得不面对强大的压力,它们的商业模式就注定了这一宿命:既然将手机当作一种快速时尚消费品生产,也就必须承受这个行业快速变化的现实,通常一款产品押对宝可以成就一个人,但是如果市场不接受,则可能把之前积累的所有财富化为乌有。这就是“加减法”的另一面。

  另外,由于同质化竞争,加上以低价为卖点,这就使得这里的价格战比任何地方都要无情。为了盈利,促使一部分“山寨”一再降低底线,比如质量低劣、假冒等等,这些都使“山寨”可能始终将难以登上大雅之堂。如果一家“山寨”想进一步发展,就只有与之划清界限,就像天宇朗通一样。在一些国家,“山寨”已经被列为不受欢迎的产品,比如2008年底印度政府就要求运营商对没有IMEI码的手机终止服务,过去“山寨”一直采取多部手机共用一个IMEI码的方式存在。恶性竞争、恶劣的外部环境,以及政府手机牌照核准制停止使用后导致的“政策红利”的丧失,已经让一些过去的领军“山寨”企业倒下,中天通讯就是一例。

  但即便如此,在诸如设计与功能组合等方面,“山寨”仍然潜力巨大。一直以设计领先著称的苹果公司,被发现在2008年下半年推出的新款iPod音乐播放器中,在某些创意上竟然与一年前的一款中国“山寨”MP3/MP4相似。

  “山寨”式组织

  许多年来,管理学者和企业高管们一直苦苦寻找解决这样的难题的方法:如何在享受大规模制造的成本和效率优势的同时,对客户越来越个性化的需求始终做出高效回应?“山寨”可能成为一种兼顾二者的形式。


  深圳手机业的从业者、同时也是“山寨”现象资深研究者的潘九堂就认为,整个深圳“山寨”手机业更像一个虚拟的企业。“如果把整个‘山寨’体系看作一个巨型虚拟企业的话,那么这家企业有一个研发部(联发科),有上百个工程部门(手机方案公司),上千个产品项目组(“山寨”机企业),每个工程部门和项目组都是独立核算并且相互竞争的,当然下游还有遍布全世界的营销网络。”按照大规模定制的延迟理论,这家“企业”将研发、方案等复杂的环节以一种标准化的模式将其成功延迟,这样作为项目组的“山寨”企业就承担了将消费者需求变为现实的关键守门人,这对他们并不是难事,他们很多都是销售出身,而且每个环节都已经有现成的模块,只需要简单组合就可以了。

  但真正让“山寨”将这一切变为现实的,是其建立了一种投入与产出、风险与收益的平衡机制。具体来说,联发科承担了大部分研发工作,但其成本却可以被每年1~2亿部“山寨”手机分摊。手机方案公司承担了少部分研发工作(板级硬件设计和系统整合)和部分定制工作,要承担部分备料和资金风险,但这些主板可以同时卖给多家“山寨”机厂商,成本和风险都会被分散。“山寨”机企业只需要较少的资金投入(主要用于外壳开模和零部件采购,通常是几十万到几百万,而且由于联发科的方案将一款新手机从立项到上市的时间缩短到2~3个月,也进一步降低了整个产业链的资金占用),它们的工作也简化为替产品定位、确定外观以及对整个流程进行跟踪管理,而且这些只涉及其选定的几款产品。渠道和终端是没有品牌的“山寨”销售的第一推动力,它们理应得到最大一部分,一般是负责大规模出货的各种批发渠道则拿了近50%的利润,30%~40%的利润空间留给零售商家,生产商只赚取10%~20%的利润,但是厂商则减少了资金占用的风险,因为渠道和零售商家必须将产品买断。

  而在诺基亚等传统企业那里,则走了一条相反的路:大多数环节都自己动手,它更有利于将彼此分散的环节置于可控的范围内,从而提高了学习和协作的效率。这种模式则促使它不断努力获取规模效应,它必须努力将一款低端手机至少卖到几十万甚至上百万才能保本,而“山寨”手机可能只需几万部就可以保本。为此,它们采取了品牌这种可以提升所谓的附加值的方式,并在推广中力图占据主导地位,以使品牌保持一致性,但为此它必须投入大量推广费用,这又反过来进一步推动了其投入的上升,使其越发追求附加值,并希望消费者为这种投入支付溢价,于是久而久之,公司就陷入一种“高投入、高产出”的商业模式惯性思维,而最终反映到其思考和行为模式上,就是追求稳定和控制,而非灵活机动。

  很多公司最终都采取了叫做内部市场或内部创业的方式来作为解决之道,但是公司的管理层为了保持公司文化与制度的统一性及绩效评估的难度(事实上有些企业整体层面的成本是无法完全计算的),都使得其最后不得不放弃寻找一种完全公平有效的激励制度。
不过,“山寨”能否最终成为一种21世纪的新型组织形式,可能还要看其能否在手机等领域以外取得同样的成功。目前,中国芯片制造商威盛正联合深圳多家“山寨”笔记本商场推广“开放式超移动产业策略联盟”,希望在超便携笔记本(主要是指上网本)领域复制联发科在手机领域的模式,即将芯片和软件平台预先整合到一起,借此使终端厂商节约成本,加速产品上市周期,据说这个联盟背后还有微软的影子。威盛亚太区业务副总经理黄义家预计,2009年10英寸上网本将从现在2999元降到1999~1499元,产品上市时间将由原来的八个月缩短到两个月左右。而另一些分析师则更大胆地预测,年内将可以出现1000元的上网本。如果真如此,尼葛洛庞帝“忽悠”多年的100美元电脑将最终得以通过完全商业的方式实现,既可以做出来,还可以实现规模盈利。

  另外,“山寨”组织还可能具有其他局限性,比如目前的经验显示出,只有当一个产业进入成熟期后,“山寨”法则才能行之有效。因为此时消费者的需求将呈多元化趋势,而产业的各个环节也被分割为众多专业化的模块,之间的衔接非常标准化。在这样的条件下,技术门槛和资金门槛几乎被夷平,资金和技术实力较弱的企业得以轻松进入该市场。一方面是蜂拥而至的资金,另一方面是产业的基本元件对于所有竞争者都没有太大差别。于是,竞争者们拥挤在外延功能和外形设计这两块地盘上绞尽脑汁,创新迭出,这正是“山寨”手机产业旺盛创造力的来源(详见《“山寨”产业链的CPU》)。

  对“山寨”法则的时效性同样存在诸多质疑的声音。当一家以“山寨性”而获得成功的企业,终于开始跻身于那些它以往只能模仿、仰望和侧面挑战的主流企业当中时,它是否依然能够保持昔日草根时代的力量?成建制之后,它是否依然能够保持基于大规模协作的灵活性与低成本优势?为了将自己与其他“山寨产品”区格开来,它是否不可避免地落进建立品牌的“俗套”?如何看待质量、服务等一系列过去被“减掉”的东西?是否真的不需要进行技术研发的投资?当那些“山寨”公司经历一定时间的积累,期望长大成人时,必须面对一系列的两难抉择(详见《“去山寨化”的两难》)。

  当产业成熟时,“山寨”作为企业所选择的一条“先易后难”的成长路径,让草根公司有机会更迅速地在产业链的大规模协作中分到一杯羹。但当企业发展壮大之后,后“山寨”时代的身份迷失,将成为所有长大后的“山寨”厂商的集体困惑。

  “山寨”产业链的CPU

  



  1997年,在联华电子呆了13年的工程师蔡明介,领导联电的IC设计部门的30多个人独立创业,成立了联发科技股份有限公司。最初,这家小公司的主营业务是CD-ROM芯片为主的光存储产品。之所以选择这个产品,除了因为当时整个台湾的信息产业都正在围绕PC业务展开、光存储是一个重要市场之外,也是因为蔡明介本身在台联电从业之前就是台湾工研院电子与光电所的负责人,在这方面具有一定的技术和人才基础。以此为基础,蔡明介开始了其在芯片领域的神话缔造。

  在产品生命周期的中段切入

  从很多方面看,此时才进入这样一个资金和技术门槛极高、游戏规则基本都由传统巨头们制定的行业为时已晚。不过,根据蔡明介信奉的产品生命周期S曲线理论,这却可能是最适当的时机。这个理论认为,一种产品从发展初期到最终,若以时间为横轴、市场为纵轴,都会从左到右形成一条S型的生命曲线。在S曲线的前段,产品的功能改进速度会不断提升,而到后段时,产品功能提升的空间减少,成本竞争力就显得更为重要。因此,在产品步入S曲线中段后,就需要有更佳的生产弹性及效率。在这方面,亚洲企业、尤其是中小企业,具备了发达地区那些大公司难以比拟的优势。

  更重要的是,此时市场已经历了相当程度的培育,通用技术的发展也相对成熟,产品事实上已经走到接近大幅成长的前夜,这时如果能开发出性价比高的产品,就可以刺激市场的爆发性增长,芯片厂商就可以和下游厂商一起收获巨大。于是,蔡明介决定从S曲线中段切入,而他的具体做法,是采取措施使产业的生产弹性增加、效果提升,并从中受益(他后来将这解释成联发科的破坏性创造模式)。

  具体到此时的业务上,光存储芯片组主要分为两部分:前端芯片组和后端芯片组,前者负责光机控制,后者负责影音解码。在1996年,主流前端芯片组的数目还有六七颗之多。在联发科进入CD-ROM领域时,CD-ROM芯片的主要供应商是美国的OAK集团、日本索尼和东芝等大公司,它们当时提供的主流芯片组至少也有三颗芯片。而通过发展芯片集成技术,将芯片由三颗整合为两颗,后来又缩减到一颗,联发科很快就走出了传统芯片大亨们制造的游戏规则。同时,当时的主流倍速还是四倍和八倍速,蔡明介决定开始就推出20倍速的产品。比起多颗芯片,整合型芯片无疑更能切合终端厂商降低制造成本的需求,加上倍速优势,联发科很快就在市场上获得了竞争优势。此后,当对手开始跟随时,联发科又以不断提升的倍速和不断降低的价格,处处领先对手一步,直到大量对手穷于应付退出战场,彻底巩固了它在CD-ROM市场的地位,成为全世界最主流的CD-ROM芯片供应商。

  到了1990年代末期,随着DVD市场的兴起,联发科将触角伸向DVD芯片业务。这一次,它采取的策略仍然与之前的策略相似:设计高集成度的芯片。它将DVD内原来分别负责视频和数字解码功能的两颗芯片整合为一颗芯片,为了进一步减少终端厂商的研发压力,还提供了相应的软件方案。这种集成芯片加解决方案的面市,大大降低了DVD制造业的进入门槛,在中国最后出现了2000多家DVD制造企业,使DVD制造成本急剧下降,一手引发了全球DVD市场的爆发性增长。联发科也借此一举击溃当时的市场霸主美国ESS集团,再次成为市场领军者。

  不过,联发科的策略之所以奏效,恐怕不是芯片数量的减少那么简单,而是正如蔡明介所宣称的那样,一个根本的原因就是它颠覆了传统的产业模式(创造性破坏),通过将那些复杂而进程难以控制的环节进行整合和产品化,使整个产业链可以在一种非常标准化和分工协作的环境下运营,从而使整个产业的弹性和效率空前提高。另外,这种模式不仅为更多的终端厂商进入这个领域提供了更低的门槛,还大大激发了它们的积极性(这一点正是山寨模式的最基本特征之一)。在传统的产业链中,居于产业链顶端的芯片厂商一般都不会与终端厂商发生直接联系,也很少关注到终端的切身需求。可以说,在下游厂商看来,掌握了核心技术的芯片厂商们代表的是高高在上的阳春白雪,是他们的技术决定了下游的命运。但是,联发科却反其道而行之,从下游厂商的角度去考虑,何种产品何种方案会更符合客户的需求。

  这就不难理解,为什么一旦联发科转向手机领域时,会产生摧枯拉朽的势头。

  手机产业链上的想象力

  2004年,联发科开始面临增长乏力,当年的联发科营收为400.54亿元新台币,在2003年基础上仅增长了5.23%,但同年全球IC设计产业总体增长率却为27%。造成这种困境的主要原因是产品单一。此时,光存储市场已经由CD-R时代发展到DVD-R时代,联发科当时的主打产品就是DVD芯片,针对PC光驱和DVD播放机两个领域。2004年前后是DVD最火的时候,内地60%的DVD都使用联发科的芯片,而当时内地DVD产量占世界的80%。但是,市场到达顶点的时候也正意味着要开始走下坡路,DVD市场的增长开始停滞。而2003年,联发科99%的销售收入是来自DVD市场。这直接影响了联发科的业绩。

  实际上,联发科早就在寻找下一个业务增长点。早在1999年,手机业务就进入蔡明介的视野。当时,台湾信息产业正在进入“后PC时代”,后PC时代的特征是:计算机、通信和消费产品的技术将结合起来,以“3C产品”的形式,通过互联网进入家庭。在这种背景下,通信将是信息产业绕不过去的领域,而手机这种通信产品,在当时已经呈现出其作为多媒体终端的角色定位,无疑将在未来的信息产业中占据举足轻重的位置。2001年,联发科正式成立专门小组进行无线通信芯片的研发。2004年初,他们终于拿出了沿袭联发科一贯思路(高集成度)的集合了通话与多媒体功能的MTK手机基带芯片,而当时手机芯片的设计行业还没有重视媒体功能的植入,大多仍采用双芯片来分别控制通话和多媒体设计。2005年,针对一些下游厂商研发能力不足以致拉长手机研发周期的情况,联发科进一步推出了“Turn key solution”,即“交钥匙解决方案”。

  这种方案在整个手机产业链引发的涟漪效应可能就连蔡明介本人最初也没有预料到。在传统的手机产业链中,手机研发是一个比较复杂的体系,包括以下几个环节:芯片设计、软件和系统设计、硬件设计(包括主板、简单驱动和UI设计、系统整合测试)、外观/工业设计、产品项目管理(产品定义、零部件采购、外观设计和生产制造外包管理、项目控制等)。手机厂商基本上都会将芯片设计环节外包给专业的半导体厂商,但除此之外的环节,一般仍然需要手机厂商自己完成。一款新机的研发周期一般是六个月到一年。但是,联发科提供的MTK集成芯片和交钥匙解决方案,已经帮厂商完成了手机研发的大部分核心工作,包括芯片设计、软件和系统设计等。

 
 于是,一个新的手机产业链伴随着中国手机市场的**性增长和国产品牌手机厂商的式微而建立起来了。这个链条上一般包括三种力量:联发科负责提供芯片和软件设计,手机方案公司则负责硬件设计和系统整合,终端厂商则负责具体的项目管理。这就意味着在主流手机厂商中的垂直一体化分工在这里变成了横向一体化分工,在这种模式下,一款新品的推出就最多只需要2-3个月。而这种模式也使手机制造的技术门槛几乎被夷平,大大小小的社会游资都争先恐后进入手机制造业淘金。由于手机在基本功能方向上其实都已经基本固定,手机厂商们为了打造竞争优势,唯有拼命在一些外延功能和外观设计上下功夫。于是,大量功能齐全、外形花哨,体现出一些五花八门的草根创新的手机开始大量投放于中国手机市场,这些手机多半没有品牌,但是都有一个共同的名字:“MTK inside”。

  同时,由于联发科已经承担了大部分研发成本,这种成本事实上又被分摊到了规模庞大的终端厂商身上,因此联发科芯片可以以相对低廉的价钱来售出芯片(一般比主流手机品牌的芯片便宜8-10美元)。而在手机成本中,芯片是最主要的成本,一般占到总成本的50%-70%,这样一来,“MTK inside”手机的成本就可以大大降低,能够以比较低廉的价格出售给大量希望享有多功能手机但又无法支付高价格给传统手机品牌厂商的低端消费者——而这正是山寨手机厂商的目标用户群。

  结果是,进入2007年以来,随着联发科解决了成本、效率与个性化的集成芯片的广受欢迎,山寨手机也迎来了一个黄金时代。

  一批山寨机厂商开始在MTK方案的支持下迅速成长为市场大鳄,比如天宇朗通、金立集团等等。而与此同时,原属名门正派的国产手机品牌也在国际厂商与山寨厂商的双重夹击中发现了MTK带来的好处,也开始进入联发科的庞大客户阵营。而联发科则顺势通过扶植自己的铁杆“粉丝”来强化自己在产业链的链主地位。比如在2006年底,天宇朗通和联发科正式签署了深度合作的协议。从此,天宇朗通的所有研发人员都必须通过联发科的考试,而联发科的研发组开始每天出现在北京的腾达大厦中。他们为天宇朗通面试干部、培训研发人员,指导天宇朗通构建细分的研发团队。

  此外,联发科提供的高效率服务在业内也有相当好的口碑。2008年,联发科在深圳建立了子公司,除了向内地所有客户提供技术支持服务之外,还致力于与客户一起研发更加创新与多元的产品。

  到2007年,联发科的手机芯片出货量已经达到了1.5亿颗。而2008年这一数字则进一步上升为2.2亿。联发科预计,到2009年这一数字将达到2.5亿。

  山寨模式的下一场胜利?

  不过,正如任何事情都有好坏两面一样,联发科在通过低成本等激发山寨制造的所有潜能的同时,也为产能过剩开启了大门。当年,就是因为联发科的芯片降低了DVD的进入门槛,VCD生产厂家纷纷转产DVD,国内的DVD生产厂一下子发展到了2000多家,年生产DVD总量达5600多万台,使得价格大幅度下降,由此整个行业进入了过剩阶段。受此影响,联发科也从2003年开始受到盈利压力,并在2004年进入经营低谷。

  随着手机进入3G和后3G时代,技术的复杂性将大大提高,联发科很可能一方面要应对低端手机的产能过剩和利润因为竞争而进一步受到挤压的局面,另一方面还必须想方设法提高自身的技术水平,目前它的低成本优势主要在GSM和CDMA等2G产品领域,而3G和后3G产品则还处于S曲线的前段,技术和产业链的衔接不畅仍然是主要问题。目前,联发科来自山寨市场的业务可能占到了40%,中天通讯等一批山寨手机公司的倒闭表明,山寨手机虽然是经济型市场,但可能也不能避免受到这次金融危机的影响,已经有人预测联发科2009年的出货量很可能无法实现预计的2.5亿颗目标。

  对联发科而言,3G和后3G似乎是下一个增长点,之前它已经通过ADI公司来加强自己在这方面的实力,但它还必须面临一个关键难题:在3G和后3G时代对厂商技术门槛提高和目前产业链衔接不完善的情况下,联发科能否将基于低成本模式的优势复制到这个领域?它的高集成度的芯片在这个领域还有多大的用武之地?如果答案是肯定的,那将是山寨模式的又一场胜利。

  “去山寨化”的两难

  今天,天宇朗通已经经常与“国产手机的黑马”(2008年其销售量超过2000万部)、“赶超诺基亚”这样一些火药味十足的词联系在一起,但在2006年以前,它还只是国内大大小小的山寨机厂商中的一员,并没有什么异军突起的征兆。尽管有野心要干出一番大事业的公司创始人荣秀丽试图改变山寨手机公司没有技术的局面,早在2003年就成立了自己的研发团队,前后投入了几千万进行自主研发,但是这笔钱最终还是因为技术研发的门槛比想象中要高而悉数打了水漂。甚至在2005年的时候,公司因为质量问题还被迫回收五万多部手机,亏损金额上亿,以至于一向意志强悍的荣秀丽甚至考虑退出这一已经经营了三年的事业。

  不过,此时的天宇朗通并非全然没有自己的特色,至少在渠道模式上并非如此。


  
  重新划分利益分配链

  2002年,当荣秀丽毅然放弃利润丰厚而安稳的手机代理商生意、准备自己做手机时,她宣称的理由是,当时的手机产业链中的利益分配机制不合理,不会长久。

  当时,全行业的平均毛利率是40%-50%,其中厂商拿走了最大头的20%-30%,代理商拿走了10%-15%,而终端渠道只有区区5%左右。为了保证高毛利,厂商采取“人海战术”,雇佣了大量的促销员下到每个终端。同时,还对渠道实施“全程价保”,就是在厂家调整价格时,渠道的全部库存产品,只要没有卖到消费者手中,厂家都给予调价补偿。但是,这样做就把主要风险都压在了厂商这一头,也就更加刺激了厂商追求高毛利以抵抗风险。至于终端渠道商,他们最了解市场和消费者,但是因为没有任何进入门槛,基本不存在行业风险,所以仅仅得到产业链中利润最少的一块。而代理商也是最稳定和轻松的。

  当荣秀丽进军手机制造业后,她决心再造价值链:厂商只拿基本的10%的毛利,渠道分销商分配剩下的15%-20%的利润。条件是必须买断货品,所有的促销员由终端店面雇佣并管理。在这个体系中,谁承担的风险高,谁就获利大。这实际上正是后来成就深圳山寨手机产业链巨大活力的一个基本原则。

  荣秀丽的做法大概还出于这样的考虑:山寨机的基本特征是缺少或几乎完全没有品牌附加值,因此不可能依靠品牌效应来吸引消费者。这种情况下,往往要依靠身处市场一线的经销商去强力推销,才可能引发消费者的购买欲望。荣秀丽这种新的利益分配体系,事实上是对渠道商的销售潜力的一大刺激。从一开始,天宇就放弃了传统品牌手机厂商自上而下的广告轰炸、然后通过渠道一级一级向下延伸的官僚模式,这种模式在面对消费者时更为有效。据说,一部成本400元左右的手机,天宇通常会以600元左右的价格卖给渠道商,而渠道商的最终销售价格可能高达1200元。最终利润的实现,完全视乎渠道商能否推销出产品。结果是,在巨大差价带来的高利润刺激下,和别的手机摆在一起,渠道商必然会全力推动天宇手机的销售(这一点也带有十足的山寨特色)。

  这种市场推广方式也完全迥异于传统方式。此前,手机厂商主要是通过向渠道派驻大量促销员来进行市场推广,然而现在这一角色完全由渠道商来扮演。厂商由此降低了成本,而渠道商虽然增加了风险,却同时获得了博取高利润的机会。

  虽然天宇朗通改变了渠道政策,给予渠道商最大的激励,但真正要改变利益链条的分配模式,并从根本上真正给公司带来转机,却是从2006年与联发科合作开始(也正是在这一年,天宇朗通获得了手机牌照,而之前公司一直租用一些有牌照的公司的品牌)。

  从“山寨”中脱颖而出

  2005年,正当国产手机从鼎盛开始走下坡路时,联发科携带其廉价和低技术门槛的MTK方案出现了。之前大量苦于技术能力匮乏和缺乏低成本解决方案的山寨机厂商突然变得如鱼得水,自此一步步挤压原有国产品牌手机厂商的份额,并掀起“山寨热”。

  第二年,在经历了问题手机回收导致的巨额损失后,天宇朗通也与联发科签署了一份深度合作方案,并开始全部采用联发科的集成芯片及交钥匙解决方案。由于联发科的方案可以大大降低手机的技术门槛,就使得公司多年一直陷于困境的研发难题迎刃而解,而公司则可以集中精力将对市场的了解转化为实实在在的产品(2007年,天宇一口气就推出了80款新产品,这在研发周期相对漫长的传统主流厂商看来是不可想象的)。这些产品由于不需要铺天盖地地打广告,产品研发的成本又大大降低,结果是成本极低,而这就为天宇朗通的山寨式渠道留下了极富诱惑力的利润空间。

  而在这之前,荣秀丽已经对渠道进行了重新梳理。她摒弃了之前手机厂商普遍采用的国包或省包的N级渠道策略,而是以地级市为单位,采取“直供+地包”的渠道策略,既保证了渠道的深度和广度,又避免了N级渠道复杂的利益分配问题,减少渠道层级,将利润最大限度地让给终端。利用这种创新的渠道模式,天宇手机迅速建立起覆盖中国四六级市场的手机分销网络。这样,到2006年天宇与联发科合作,推出在技术、质量上更稳定可靠的手机之后,就有了现成的广泛渠道去进行最有效的市场推广。结果是到2006年年底,公司手机的月销量就猛增到100万部,而在2007年年销量则直冲1700万。
 但要从众多山寨公司中脱颖而出,仅仅有这些已经上升为基本规则的东西还远远不够。由于山寨是在低成本的模式下运行的,因此同样是山寨公司,谁能够在这方面做得最好,谁就能分得更多的利润。天宇朗通在这方面可谓“登峰造极”:一方面公司可能是整个行业中表现最“吝啬”的,比如公司的销售总监没有独立的办公室,差旅报销单需要自己贴,机票需要自己订,连荣秀丽自己也没有私人秘书;与此同时,公司则尽一切可能提高资产周转效率。现在,天宇朗通的采购前置期只需要20天,而行业平均水平是两个月;从厂商到用户的渠道库存周期不超过两周,行业的平均水准则是两个月。

  此外,工程师出身的荣秀丽还努力从IT系统“挤”降成本空间。当公司的业务不断延伸,市场不断扩大的时候,荣秀丽很少考虑通过增加管理层级和人手来解决问题,她选择的是IT系统的增容,而这一点正是天宇朗通领先于大多数山寨公司的地方之一。现在,一套先进的IT系统控制着整个公司从采购到物料、代工厂管理、财务和销售等各个环节的正常运营。

  所有这些,使得天宇朗通可能是全行业内固定成本和费用率最低的品牌厂商,据说公司每个月的运营费用只有两千多万,而且其中一半还是用于研发部门——尽管很多手机厂商都戏称“有了联发科,研发部都可以完全裁掉了”(事实上他们也这么做了),但天宇朗通则可能是极少数在跟联发科全面合作之后还保留了研发部职能的厂商。天宇不仅仅购买了联发科的集成芯片和交钥匙方案,还接受了联发科在技术方面的全方位支持服务与研发指导。天宇朗通的所有研发人员都必须通过联发科的考试,而联发科的研发组每天都会出现在北京的腾达大厦,他们为天宇朗通面试干部、培训研发人员,指导天宇朗通构建细分的研发团队。天宇研发部的主要工作是在联发科平台的基础上,探讨更多本地化的应用创新。随着3G和后3G时代的到来,技术门槛将再次提高,在其进入产品生命周期的中后端之前,那些没有掌握相应技术含量的山寨公司可能将面临艰难的生存处境,而天宇朗通则可望进一步提升其优势。

  但随着公司规模增加,并走上依靠品牌来提升盈利能力的道路,天宇朗通可能不得不步入一个由诺基亚等传统大厂所占据的领域。在这个阶段,之前通过山寨模式消解了传统手机的既有规则而获得的竞争优势,就可能要面临被重新评估。

  去山寨化的悖论

  在过去天宇朗通主要占据的低端手机市场中,大多数用户对品牌并不敏感,公司可以凭借渠道的力量实现销量拉升。但现在,当天宇已经占据了重要的市场份额,开始试图向市场推出高利润率的高端手机时,它就必然面临品牌效应缺失的制约。在高端手机市场,用户一般都比较注重品牌效应,这就使天宇在与拥有极高品牌附加值的诺基亚等老牌巨头竞争时,必然处于劣势。因此,要全面进入主流市场的竞争,就必须提升品牌形象,这已经是天宇上下的共识。

  同时,实际上一直以来,由于山寨模式特有的低成本、低毛利的运营模式,天宇朗通的利润空间一直处于一种受挤压的状态中,因此当公司不断扩大时,也必须寻求更高的毛利率。而要解决这一问题,天宇必须重新捡起“品牌”这一它作为山寨公司时消解掉的巨大成本因素。

  于是,2008年,借助华平入资的新闻发布会高调亮相的天语手机,天宇朗通一改过去“不花一分钱做广告”的营销策路,开始利用网络、电视甚至广播,全力推广天语手机品牌,由此拉开了一场自觉地去山寨化的序幕。2008年5月,天宇正式推出C800为代表的“in像”系列品牌手机,并拿出3亿元资金进行市场推广。一时之间,“天语”成为同期曝光度最高的国产手机品牌之一。与此同时,为了突破单一技术平台的制约,为3G储备技术,公司还在研发上投入1.5个亿,研发团队扩充到600人。而这一切,都使得作为低成本运营典范的天宇朗通面临挑战。

  另外,随着公司规模的扩大,公司在管理层级、人员规模等方面可能都要面临调整,这将对原本低廉的管理费用带来挑战,并可能使公司的沟通效率大打折扣——而山寨公司的活力之一正来自它们规模小,有足够的灵活性。为了适应新的模式,与随着融资而来的投资者保持良好关系,也可能要耗费天宇朗通许多精力。从前的天宇引以为豪的就是现金流健康,几乎可以不用跟银行打交道。但现在,战略投资者华平的进入将终结这种历史,天宇必然遭遇投资方与企业在发展速度、规模、盈利等方面的矛盾。

  因此,可以预见,正在去山寨化的天宇朗通,也意味着同时接受了一个困扰企业和学术界许多年的悖论:如何在规模增加的同时保持小企业的灵活性?而天宇朗通未来也会遇到几乎所有成功晋身“主流”的创新者都会面临的问题:“通过反抗卓越而成就卓越”之后,就必须遵守“卓越”的规则,而非破坏者的规则。在新的领域中,天宇朗通将凭什么重新建立自己在诺基亚们的世界而非山寨们的世界中的“江湖”地位?

  就在天宇朗通紧锣密鼓进行去山寨化时,曾经风靡一时的“山寨机王”(但后来实施了去山寨化)、在伦敦交易所挂牌上市的深圳市中天通讯设备有限公司却在员工的一片讨薪声中,伴随其高管的集体蒸发而人去楼空。

  山寨的“似”与“不似”

  “山寨”是一个含义复杂的抽象概念,“山寨手机”只是一个最广为人知的现象,从手机之外的其他很多行业中,其实都可以找到“似山寨而又非山寨”的现象。将这些现象与“山寨”进行一番比较,有助于我们廓清哪些是“山寨”定义中的核心要素。

  ZARA

  西班牙服装品牌ZARA的成功模式,可以用“模仿大品牌设计、低价切入市场、迅速更新产品”来概括。这种模式特征与山寨手机的模式有异曲同工之妙,后者之所以能抢占市场,就是因为它为市场提供了大量低价、多功能、款式新颖的手机,打动了那些与ZARA客户一样希望享有“一流设计、二流品质、三流价格”产品的中低端手机客户。然而,它们诞生的基础却有所不同:ZARA模式的背后,是其高效率的协同供应链运作体系;而山寨手机成功的背后,也是无数分工明确的小企业对市场做出快速反应的产业链协作模式。

  然而对于创意即是生命的时尚产业来说,ZARA模式始终摆脱不了不可持续的质疑。在当前的盈利水准下,ZARA每年支付的上千万欧元侵权费尚不致命,但假如一旦停止对顶级品牌的模仿,并不具备敏锐时尚触觉的ZARA何以为继?对于山寨企业,这个问题同样重要。

  A货

  通常对A货的定义就是名牌产品的精仿版本。从表面上看,A货身上也有一定的“山寨”特征:仿名牌形式,价格相对低廉。但是它与山寨产品相比有很大的区别,比如它是对名牌产品的完全抄袭,而山寨产品则会做一些不同程度的形式改变与创新。

  事实上二者最大的区别就在于:山寨机并不讲究品牌效应,满足的是消费者实用层面的需求,不获取品牌溢价;而A货则完全免费利用了正品的品牌效应,利用了消费者对名牌的追求,获取了品牌溢价。

  Nano汽车

  印度塔塔集团刚刚上市的Nano轿车被公认为是“沙盒创新”的典范,这种超级低价的产品与中国盛行的“山寨”产品有何差别?

  作为一辆定位于两轮交通工具的替代者和“普通人的车”的产品,Nano在每一方面都朝着它靠近,比如在标准版中没有安全气囊和防抱死刹车系统,没有配置空调、收音机和转向助力等,这些都有助于它成为全球最便宜的轿车(价格不足2000美元)。

  这个价格所能带来的兴奋感足以使人忘却它的诸多不便,但是它能够像“山寨”手机一样让用户忘怀它在质量上的不足吗?汽车与手机最大的区别在于,它关系着用户的生命安全,无论如何低价,消费者对于产品的质量都存在一个底线要求。如何在当前的汽车产业链的形态下,能够在不损失汽车底线性能的情况下,将价格降到与现有产品形成明显差异的水准,这是Nano研发者必须面对的严苛的限制性条件。

  “山寨”是否能像“沙盒创新”一样,成为新兴市场为商业世界贡献的另一颗明星,取决于山寨的低成本到底来源于创造性的低成本能力、冗余功能的去除,还是只不过是功能多样的廉价方案。
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