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世界管理大师杜拉克的有效的管理者研究(1974)

  杜拉克也译作德鲁克,1909年11月19日出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭,先后在德国和英国边工作边学习,1929年他成为伦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学者,后来,他因不满欧洲的"怀旧"政治气氛而于1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业,是当代国际上最著名管理学家,被称为"大师中的大师",在美国他阄任由若于美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司,克莱斯勒公司,IBM公司等大企业的顾问,美国佛蒙特州的本宁顿学院的科学克拉克讲座教授。杜拉克于1945年创办了杜拉克管理咨询公司,自任董事长。他著述颇丰,主要著作有:《管理实践》、《管理:任务、责任、实践》、《公司的概念》、《经济人的未日》、《工业人的未来》、《剧变时代的管理》、《旁观者》《后资本主义社会》、《非营利机构的管理》、《新现实》、《为明日培养企业领导》等,《有效管理者》1967年由哈伯罗出版公司出版,一出版即获得了一致的好评,赢得了广大的读者。(http://manage.bossline.com/


  《有效的管理者》是一本小册子,有中译本出版,求实出版社1985年版,吴军译、中译本12万安。但是它的影响却超过了几乎所有同样规模的作品。


  杜拉克首先分析了管理的环境,明确了要提高管理者工作效率必须首先解决的认识问题。归终告诉大家:有效性是必须学传授,也是可以学会的。"我们为什么需要有效的管理者?谁是管理者?管理者工作中面临的有哪些现实问题?有效性是可以学会的吗?"等等。通过讲故事般的叙述,杜拉克以其卓越的睿智告诉人们:管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素;并不时高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人,都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述,更是成为经典,被人们到处引用。


1. 管理者的时间一般容易"属于别人";


2. 管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实,否则他们只好继续这样"工作"下去。


3. 只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时,管理者具有有效性。


4. 管理者在组织之内,但是他如果要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。


  杜拉克说:"这四个现实问题,是管理者所无法改变的。它们地管理者存在的必要条件。但是,管理者因此必须要设想到,如果他不经特殊努力学会有效性,他将成为无效的管理。"


杜拉克通过自己的研究和观察,提出了管理者要做到有效所需要的条件,他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯。


1. 知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚,自己掌握支配的时间是很有限的他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。


关于利用时间,他提供简便易行的办法:记录时间,安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录焉,然后问一下这样的问题:"这件事如果根本不作,会出现什么情况呢?"如果没什么,就不去做。"那些事是可让别人办,效果也一样好的?"如果有,就安排别人。"我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性?"如果有,减掉这样的事。


 而减少时间浪费,就是要找出(1)由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费;(2)人浮于事造成的时间浪费;(3)组织不健全带来的时间浪费(表现为会议太多);(4)信息失灵造成的时间浪费。


对于利用时间更为重要的,是要善于集中可供支配的"自由时间"。


2. 有效的管理者要注重外部作用,把力量用在获妈成果上,而不是工作本身。在开始一项荼的时候,他们道德想到的问题的:"人们要求我取得什么成果?",而不是像现实生活中的许多管理者那样,从要做的荼开始着手。


3. 有效的管理者把工作建立在优势上--他们自己的优势,他们的上级、同事和下级的优势,以及形势的优势,也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员,要用人所长,看他是否具备完成这项任务的能力和素质,而不是看他是否让自己喜欢。当然,还要运用上级的长处,来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。


4. 有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里,优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点,并坚持重点优先的原则。他们知道,他们只有将首要的事情先做,次要的事情不做,别无选择。否则,将一事无成。


5. 最后,有效的管理者做有效的决策。他们知道,这首先是个有关系统的问题--按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道,有效的决策常常是根据"不一致的意见"作出的判断,而不是建立在"统一的看法"基础上的。他们也知道,快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策,为数不多,但却是根本性的决策,所需果的是正确的战略,而是令人眼花缭乱的战术。


杜拉克的有效的管理者研究,在很多组织中被文为宣传和推广,在实践中起到了很重要的作用。


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