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董事会应怎样“拷问”公司战略?

  近来,企业界开始逐渐意识到,董事会要认真过问公司战略,而过问公司战略主要方式是通过测试和验证经营层提交的企业发展战略。董事会的作用不在于亲历亲为设计或制定战略,其真正的价值在于,能够在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实,根基稳固”。那么,董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实,根基稳固”?  正如一位成功的CEO曾指出:“董事会在战略制定过程中创造的价值与其质询提问的尖酸刻薄程度成正比!”。一般而言,董事会将“强迫”管理层围绕其提交的战略方案回答以下6个问题。

  第一,“战略制定的假设前提是否成立?” 前提决定结果,如果假设前提摇摇欲坠,那么制定的战略必定危机四伏。在验证管理层提交的发展战略的过程中,董事会首先要判断战略制定时所作假设成立的可能性有多大,其中影响假设条件成立与否的关键控制因素是哪些,进而对其进行“千锤百炼”,直到达成一致认可。以AOL与时代华纳为例,两家公司在并购前均将赌注押在“节目内容的捆绑打包与多频道的放送模式对于消费者很有吸引力”这个前提成立上面,认为这将为公司带来稳定的现金流,同时大大提高资金利用率。然而事实证明这个假设并未兑现,为这宗巨型并购案的前景蒙上了阴影。

  第二,“这个战略能为企业创造多少价值?将如何创造价值?”有时候管理层会沉迷于战略本身,为了达成某一项财务目标而不去考虑企业在其它财务指标方面所付出的代价。例如,“此次并购将使我们成为中国收入规模最大的公司”这个战略目标就很可能忽视了企业的财务收益底线及资产负债情况。董事会成员不应将公司的战略走向与盈利这个基础性问题割裂开来,董事会要让管理层对战略进行详尽的阐述,以确保战略的执行能够为企业创造足够的现金流来偿还负债并且确保收益高于资金成本。如果管理层的回答不够清晰,那么企业的战略则需要返工和修正。

  第三,“管理层是否在制定战略过程中对外部环境因素进行了充分的全盘性考虑?”正如一位知名企业的董事所言,董事在战略制定过程中最大的贡献就在于他们对公司外部环境分析环节中的投入。通过质询这一问题,董事会必须确认管理层在制定战略过程中已经对重要的外部环境因素走势了然于胸并做好了相应准备。例如,若公司面临负债率过高、原材料居高不下、宏观政策吃紧、市场竞争激化等情形,管理层是否都能够未雨绸缪,稳坐钓鱼船。

  第四,“公司是否能够配置恰当的资源(包括人力财力等),以及是否具备相应的能力支持战略的执行?”众所周知,任何战略的实施都离不开资源的投入;而对于战略方向的大调整,更需要管理层未雨绸缪,考虑企业是否拥有与战略相匹配的人力物力财力。这可能包括:在新发展战略下管理层必须具备的一系列全新技能,向现有业务部门追加大量资金投入,使公司销售队伍要做好从产品销售向提供解决方案转型的准备,从公司盈利低的业务单元抽撤出人力财力供成长性高的业务单元使用等等……这些问题都是董事会在战略质询的过程中不应忽视的。

  第五,“战略一旦付诸实施,将如何应对竞争者可能的反击?”冒然进入新的市场很可能将“沉睡的巨人”唤醒,导致市场角逐态势发生变化,形成新的竞争格局,甚至引发原有行业利润池的变动。例如,当南非酿酒集团(SAB, South Africa Breweries)收购米勒啤酒(Miller Brewing)时,啤酒市场上的“老大”安海斯-布希公司(Anheuser-Busch)嗅到了危险的味道,进而采取了一系列反击措施,为南非酿酒集团并购后的业务拓展带来了不少麻烦。直到现在,SABMiller与安海斯-布希公司之间在战略、战术上还在不断上演拉锯战。因此,董事会必须督促管理层在应对竞争者反应方面事前做足功课,免得事后补课连连。

  第六,“资本市场将给这个战略打多少分?”上市公司的发展战略不仅和企业内部人员休戚相关,实际上也与资本市场关系密切。须知华尔街分析师或基金经理对企业战略的评价在相当程度上将直接影响到企业股价和市值的浮浮沉沉。例如,2000年底,当可口可乐公司CEO杜达富(Doug Daft)抛出收购桂格麦片旗下佳得乐运动饮料的建议书时,董事会对此投了反对票,原因就在于董事会认为资本市场并不看好这项业务收购——债券投资者很可能对于收购估价做出消极的反应。正如《华尔街日报》援引时任可口可乐董事的沃伦·巴菲特所言:“桂格公司的运动饮料业务远远不值可口可乐公司10.5%的股份,这一收购代价太大了!”

  此外,董事会验证战略时所采用的方式方法同样会对战略质询的整体质量造成很大影响。目前,GE、惠普、杜邦等公司均通过“战略研讨会”来精炼管理层提交的战略,这样的研讨会通常每年举行一次,每次耗时1~2天,并会为公开式讨论与董事间的非正式接洽预留出充裕的时间。  一般而言,战略研讨会有两种形式:全体成员列席的大型研讨以及分组讨论。在进行全体成员列席的集体研讨时,管理层将向董事会清晰阐述战略制定的思路、对内外部环境因素的考量,并对战略本身(世界企业家http://manage.bossline.com)进行详尽解释,同时留给董事足够的提问与质询时间。而分组讨论则是由董事与管理层进行小范围的研讨,对提交的战略以及预先分配的问题进行深度剖析。分组讨论有助于成员们能够更为自由地表达自己的观点,并有助于碰撞出“智慧火花”。 当然,在战略研讨会开始前,管理层如果能够向董事们提交一份事先精心准备的“战略蓝图”,以概括性的描述使董事们对即将讨论的战略议题有一个整体性的认知,将产生事半功倍的效应。

  综上所述,通过质询上述问题,不但能够加深董事对公司战略的理解,同时也使公司战略在双方质询的过程中变得更加清晰和完善。当战略明确后,企业未来应该专注于哪些业务领域或进入哪些新领域,应该把握或放弃哪些发展机会也将随之变得清晰起来。  总之,董事会必须通过这一系列拷问,才能确保管理者提交的战略方案不是空中楼阁,水中花月。
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