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沃尔玛为什么成功,ITAT为什么失败?

沃尔玛的成功模式
陈志武 /文

沃尔玛(Wal-Mart)是另一个有意思的财富故事。过去近20年里,沃尔玛公司创始人——沃尔顿(Samuel Walton)家族的财富一直排第一,远远超过盖茨和其他家族。比如,在2006年美国《福布斯》财富榜上,沃尔顿家族单个成员分别排第六、七、八、十和十一位,每位的财富超过150亿美元,五位共有786亿美元,而单人排第一的盖茨有530亿美元。这种故事,这么大的财富数字,不是神话又是什么呢?

跟陈笛刚说起这些,她的问题就来了:“为什么沃尔顿家族能有这么多财富?沃尔玛只是开平价超市连锁店,在这种传统行业里,怎么可能比微软更赚钱?”

我说,“从表面看,沃尔玛超市好像跟其它连锁店没区别。但是,在你出生后的头几年里,你妈妈经常要给你和姐姐买尿布、玩具、衣服,还有其它日用品,你可能不知道这些是在哪儿买的吧?记得在1994年你出生后,每年我们去中国都带上一大箱尿布,让你在中国用。你知道那些是在哪里买的吗?”

“在沃尔玛?”

“是的,你那时太小,还不知道。我们家是沃尔玛的常客。现在,你也经常跟妈妈去那里,你说沃尔玛的特点是什么呢?”

“东西总是很多,又很便宜,所以大家喜欢去沃尔玛,特别是买吃住行日用品。”

“沃尔玛的口号是‘天天平价’,以高质量、低价格把别的商店挤掉。如果沃尔玛的价格总比别人低,那沃尔玛靠什么赚钱呢?我们以前讲过,微软每卖一份软件的边际成本几乎为零,但,零售商没那么幸运,卖出的每件物品的成本不可能接近零,比如,他们肯定要花钱进货,还要雇佣员工,支付运货成本,还有商场的租金,等等。所以,沃尔玛的商业性质跟微软不可能相同,赚钱的模式自然不一样。因此,为了做到‘天天平价’,同时又能赢利,沃尔玛必须在成本上下功夫,要最大限度地压成本,这样才可让消费者得到好处。但,问题是如何压低成本?

“沃尔玛的最大特点是大批量采购货物,而且是直接从厂商采购,避开批发商。由于采购量巨大,它能把厂商的出货价格杀到最低。沃尔玛是世界上最大的公司,最大零售商,在全球有5000多家巨型超市,每周有一亿多顾客光顾其商店,2006年的销售额是3388亿美元,相当于整个中国农林牧副渔业一年的收入,沃尔玛雇用150万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购,比如像鞋、衣服,只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货,那就是一年许多亿双鞋的订单,那家制鞋公司就不用找别的客户了,只为沃尔玛生产就够它发展增长了。正因为这样,沃尔玛就有充分的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货,不仅给沃尔玛很大的赢利空间,而且也让它有能力以低价跟别人竞争。所以,大批量从厂商直接采购,避开批发商,是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。”

陈笛,“不过,如果是这样,沃尔玛的竞争对手不也可以通过规模压价吗?别人不是也能模仿吗?我长大后也可以去做。实际上,前不久,另一家连锁店公司Kmart破产了,它也有许多分店,为什么Kmart的规模没让它胜利呢?”

“这是很有意思的问题,的确有些不可思议。但,如果我们看看沃尔玛的背景,或许能更好理解。沃尔玛的创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉何马州的农村,从小放牛养马,挤牛奶,养兔子卖,养鸽子卖。中学、大学时期,在餐馆、商店打工,自己赚钱上学。他的家境极普通。大学毕业后,在一家连锁商店工作过两年,1941至1945年当兵。1945年至1962年间,在阿肯色州的农村,他通过加盟‘Ben Franklin’品牌开过多家连锁店,当时让他极其痛苦的问题有两个,一是他必须付很高的批发价进货,他的规模太小,没办法,只好忍受批发价,得不到出厂价;二是像阿肯色农村这种边远的地方,人口少,市场小,没有批发商愿意往那里送货,沃尔顿自己必须想法安排货运,让成本升高。

“就以今天中国农村的情况为例,农村人口稀少,收入又低,不仅银行和保险公司不愿意去,就连一般的平价超市也觉得那里没油水,不愿去。结果,收入低的农村反而得不到廉价商品。当时,美国农村也如此,一般认为,在人口少于5万的乡镇开平价商场,是不会赢利的,所以,那时的连锁超市都集中在城市,在那里互相竞争砍价,避开乡村。也恰恰因为是这样,沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会,因为那里竞争少,只要价格足够低,即可赢得市场。

“1962年,在阿肯色州的一个小镇,沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’,以‘天天平价’为基本立足点。随即,开始在其它小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2万5之间的乡镇。那些小地方,不仅没有竞争,而且每开一家‘沃尔玛超市’,当地人马上会家喻户晓,不需要花钱作广告,他们自动会来。这当然节省成本,也是沃尔玛的另一个成功秘诀。到1969年,沃尔玛共开了18家规模相当大的分店,全部在人口低于2万5的小镇。到1990年代,沃尔玛有三分之一的超市都在这种没有竞争的小镇,在那里,它有相当强的定价权。有了这种优势作后盾,沃尔玛相对于对手的竞争力就强了。

“既然没有批发商愿意送货到阿肯色州的乡村,1964年开始,沃尔顿只好建自己的物流库存中心。虽然这是被迫的,但,意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商,直接跟生产厂商谈价、进货了。也就是说,沃尔玛从厂商进货到自己的物流中心,然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升,它的砍价能力也直线上升,使沃尔玛的货价水平越来越低,竞争优势越来越强。”

陈笛,“在这些大规模扩张中,沃尔玛的钱从哪里来?如果没有钱,它怎么能到处开新店呢?”

“这就得靠资本市场帮忙了。也就是说,看到沃尔玛的增长前景、竞争优势这么强,沃尔玛公司的股份自然有很多人想要,愿出高价买。为了得到更多资金做扩展,沃尔玛于1972年在纽约证券交易所上市,向大众投资者发行新股。从此以后,股票市场就成了沃尔玛增长的资金来源。”

陈笛,“你说,沃尔顿家族因为创建沃尔玛而成为美国最富,今天有784亿美元。他们赚这么多财富,是应该的吗?是否有些过分呢?他们给社会的贡献在哪里?”

“沃尔顿给老百姓带来的好处既深远,又实在,因为他帮助多少亿家庭节省了多少开支呀。比如,我们家就享受了许多好处,在你和姐姐小的时候,妈妈之所以喜欢去沃尔顿买尿布和日用品,就因为他们的总是最便宜,帮我们省钱。省下的钱有什么意义呢?意义大了,一方面让你们有更多玩具,可以买更多书看,也可让你们上更好的学校,或者多去旅游,或者去投资,或者买更大的房子。既然沃尔顿让千千万万的家庭省了这么多钱,他们赚些钱为什么不可以呢?他们的财富是社会给他们的回报。

“说到这点,也使我想起前一段在中国的一些争论,说沃尔玛在中国开了近70家分店,有意用特别低的平价在中国卖商品,目的是要把中国的零售商挤掉,让中国零售商做不下去,说这是对中国经济的威胁 ……”

陈笛,“是呀,把中国的零售商店都挤掉之后,中国的这个行业怎么办呢?”

“这要看你站在哪边了,你是站在以高价卖货的零售商这边,还是站在要支付这种高价的千千万万消费者那一边呢?如果老百姓能从沃尔玛以更低价买到高质量的东西,那对中国社会、对中国经济不是更好吗?为什么要逼老百姓为中国零售商的低效买单?中国不是有太多的沃尔玛、家乐福,而是还太少,需要更多竞争把零售价格压下去,让老百姓得到更多好处。说到底,市场不是慈善机构,不应该去养着那些低效的零售商。”

陈笛,“可是,这种竞争不是会把许多零售商、特别是把规模小的父妻店挤得破产吗?这些人失业后怎么办?在学校,我们老师说,沃尔玛在过去30年把许多杂货店挤垮,那些杂货店的进货价无法跟沃尔玛比。特别是在那些南方、中西部的小镇上,原来有许多夫妻杂货店,后来一个个被沃尔玛挤垮,许多人要么失业,要么去沃尔玛打工或另谋职业。”

“所以,沃尔玛带来的几乎是一场零售业革命,给消费者大众巨大好处,但也逼着许多人另谋职业,去其它行业重新找到优势和特长。这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的‘创造性破坏’(creative destruction)。也就是说,沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮,这当然是一种破坏,破坏了原来以高价格、低效率据称的零售业秩序。按一般的理解,‘破坏’是一个贬义词,可是,沃尔玛的破坏是一种‘创造性破坏’,是褒义的,因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后,社会效率提高了,数亿家庭的生活费用被降低了。这不是对社会的创造性贡献,是什么呢?”

1995年夏第一次去中国时,陈笛只有半岁。从那以后,每年在中国至少两个月,她喜欢逛商店,也因此对中国的零售商店有不少印象。2006年9月15日的这场讨论,让她看到中国零售业整合的商机,按她的说法,“中国有太多的小不点商店,都可以是整合的对象。”边说着,她便开始想着她的创业理念。我能猜测下次的话题该是什么了。
ITAT为什么失败?
如果ITAT能够成功,那太阳真要从西边出来了。

     我去看过ITAT 的门店后,第一感觉,没有人流量,第二感觉没有好产品,第三感觉没有好服务,第四感觉,所谓品牌,只是在骗人。第五感觉,我感觉我没有必要研究它了,所以我回去直接告诉我的投资人,它不会成功。

    1、ITAT的做法违背了商业的本质:找到真正的需求者,设法满足他。做不到这一点,你就成不了一个真正的商人。ITAT没有人流量,也就表明他没有找到真正的需求者。没有需求者的生意是不可能成功的。你卖给谁?

    2、ITAT的做法违背了商业的原则,品质是商业活动的根本原则,所谓品质,也就是能够满足顾客需要的产品功能,ITAT的产品品质不好,否则就不会在供应商那里积压,好产品,人家根本不需要ITAT这样的渠道。谁会要品质不好的产品?

    3、ITAT的做法犯了商业的大忌:欺骗。其所谓国际品牌纯粹只是骗人的烂货。欺骗能够真正成功吗?

    以上三点足以判断它不可能成功,不需要任何高深的知识和理论,凭常识就可以判断。

    其他一切分析都是后话,也是皮毛。

    做商业或商人,永远不能离开“需求,品质和诚信”,否则就不可能真正成功.
我从沃尔玛和ITAT学到了什么?
一、商业的本质是满足需求,这一点,在我7岁开始做生意,大约到10岁的时候我就知道了,现在认识有所加深。

客户的需求是什么?如何才能真正满足他?

1、需求什么
第一需求是产品功能,第二需求是“价廉物美”,第三需求是方便(即渠道),第四需求是体验。只有以上几点全满足了,你才是一个真正的商人。沃尔玛做到了。ITAT没有做到,你在没人去的地方做没人要的生意(积压服装),怎么能成功。

2、满足需求
   如何才能够真正满足需求?必须建立系统(商业企业),才能够有效率地满足需求:大而全,成本低,方便,体验好。
1962年,在阿肯色州的一个小镇,沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’,以‘天天平价’为基本立足点。选择无人竞争的农村小镇作为切入点,从厂家直接进货,自己运输,依靠口碑,不打广告,节约成本,打包销售,让利于顾客。
   这些看起来很笨的方法,却体现了沃尔顿的商业智慧:他在探索如何建立一个更加有效的商业系统。这是一个漫长的探索和积累的过程,直到1969年,8年时,沃尔玛才开了18家分店,平均一年增加2家分店。稳扎稳打,一步一个脚印。
    几十年的实践证明沃尔玛是对的,ITAT反其道而行之,完全采取相反的做法,最后的结果,必然也相反。
在物品丰富的当今社会,消费者不会在意十几亿元风险投资,只会关注自己的以上四点需求是否得到满足,ITAT不能真正满足需求,其前途必然看空!

二、品质决定品牌

   沃尔玛虽然天天平价,但坚决杜绝烂货。注重品质,是其成功的要诀。他改变了“便宜没好货”的传统观念,建立了其独具特色的“价廉物美”的商业模式。这是其商业模式真正创新的地方。离开品质,一切所谓的商业模式的创新,都是扯谈。

   品质和良好的商业运营系统,在客户心目中积累形成品牌。品牌是一个完整的商业系统,品牌基于品质,包括产品的知名度、认知度和美誉度等品牌因素和良好的商业运营系统支撑。

品牌有其固有的品质内涵,品质决定了品牌。品牌不同于商标(产品或品牌标识),品牌标识的作用只在于区别同类商品。张茵等其他成功的创业者,无不注重品质和良好的商业运营系统,即品牌。

   ITAT号称“国际品牌服装会员店”,却放弃对品质的追求,其所谓国际品牌,原来只是花2亿人民币搞广告轰炸,花钱购买在法国、美国以及中国等注册的100多个商标标识,将积压商品以次冲好,贴牌包装成子虚乌有的“国际品牌”。这是典型的离开品质的商业模式创新,也是对品牌商业理念的误解、误读和误导,其所谓国际品牌,纯粹是扯谈。

三、商业实体运行与资本运营

   我从7岁开始就在农村小镇做生意,欧通国18岁才开始做服装生意,他的生意可能比我做的大,但无论大生意还是小生意,商业原理是一样的,商业的本质是满足需求,注重品质和诚实信用。如果要做大生意,就必须讲究商业系统的实体运行,如果要做更大的生意,还必须考虑资本运营。华为任正非是一个成功的创业者,华为企业也是一个良好的商业运行体,但华为短缺资本运营这条腿,因此,华为要真正成为世界级企业,还面临巨大的挑战。

   除了做生意,97年到深圳后,我还亲自主持、主导或参与了国内A股市场四只股票的IPO,亲自主持、主导或参与了国内几起肩并收购案子,成功运用过信托机制和工具,解决国有企业职工持股会参与国有企业改制的难题,并成功实现退出变现,在中国平安期间,还主持平安资产证券化MBS金融工具创新项目,参与深圳市政府资产证券化课题组工作。离开平安创业的第一件事,就是以杠杆收购的资本工具,获得对一家西部水泥企业71.93%的控股权,成功主持该企业经营两年,对商业实体运行和资本运营,我应该有一点发言权。

    在商业运行和资本运营领域,沃尔玛应该认为是一个成功的典型范例,我从沃尔玛学到很多东西。我可能有机会在中国生物燃料领域重走沃尔顿先生四十多年前的老路,我带着对世界经理人感恩的心情,与世界经理人网友分享我对沃尔玛的学习心得。

1、商业的本质是满足需求,注重品质和诚实信用。

   我7岁就开始在农村集镇上做生意,例如,将农民地里种的生花生两角钱一斤买来,炒熟后,六角钱一斤买掉,这样,每斤生花生(炒熟后约7两),我赚两角钱。这两角钱的来源包括加工费(炒熟)和商业服务(从地里弄到集镇的全部过程)费用与利润。
我从做小生意,理解商业活动的以下本质:
  (1)、做买卖,首先必须考量买者的需求,花生可以从物质方面补充人体所需的蛋白质和脂肪等营养,还可以满足人的味觉方面的审美需求及休闲娱乐需求(农民休闲娱乐的小食品,别笑话他们)。
(2)、做生意,说到底,就是寻找、发现和发掘买者的现实需求和潜在需求,设法满足他的需求,并从中赚到钱。我发现,集镇上同时有生花生和熟花生卖,但熟花生更好卖,原因是,熟花生能更方便地满足买者的需求;同时,我发现,把花生炒熟,还可以赚取一定的加工费(炒的越好,赚的越多),这比单纯贩卖生花生更赚钱(农村小集镇,信息透明,差价太大没有人买)。
( 3)、做生意,必须到人多的地方去做,比如集镇上,人比较集中,你在马路上也可以卖花生,但是,效率和效果没有在集镇上好。
(4)、做生意一定要在做以前,就计算好,能否赚钱,因此,商业是可以进行理性规划的一种活动。投机取巧,可以做一两单生意,但不是长久之计。(致HK女士的第三封公开信:http://bbs.icxo.com/viewthread.php?tid=119072&extra=page%3D1

     接触研究和学习沃尔玛以后,我对满足客户需求、注重品质和诚实信用,有了更深的认识:

(1)客户的需求结构:

第一需求是产品功能。

   沃尔玛将自己的商业目标定位在社区居民的的日常生活需求后,在满足客户需求方面下了很大工夫,但凡日常生活衣食住行用,一应俱全,最大限度地在产品功能方面满足客户需求,取得了巨大的成功。

第二需求是“价廉物美”。

千方百计降低成本,让利于客户,做到天天平价,这是其商业模式的创新和成功的关键,下面我做专门分析。

第三需求是方便(即渠道和服务)。

  方便顾客是沃尔玛商业文化的核心之一,这方面,沃尔玛真是做到了极至。

第四需求是消费体验。

   因为我每次到沃尔玛消费,都有居家过日子的体验,我认识到体验也是消费者需求的重要组成部分,于是,我就在自己的商业实践中进行检验。2004年,我在深圳开了两家珠宝玉石连锁加盟店(加盟美石记品牌),第一家在深圳宝安天虹商场,第二家在深圳华强北。华强北店,我请了深圳大学的艺术家和设计师帮我设计店面装饰,结果,花的钱比宝安店少,效果却比宝安店好,主要是注重了消费者的体验需求,深圳的多家都市媒体发现华强北店的体验特色后,为我们做了好几次免费推介。

(2)注重品质。

   其商业文化和经营理念中,注重商品品质,经营过程中建立了非常完善和有效的的品质保障体系、标准和专门的品质保障部门,坚决杜绝假货、水货、劣质次货、烂货,没有品质的产品,根本别想进沃尔玛的门,也根本进不了它的门。注重品质,建立了沃尔玛在顾客心目中的信任和品牌地位,并口碑相传。沃尔玛的品牌不是靠广告宣传建立起来的,而是靠商品品质建立起来的。

(3)诚实信用。

    沃尔玛从不欺骗顾客,这是众所周知的,也是有目共睹的,不仅如此,它对供应商和所有与它合作的人,也是诚实信用的。我在平安工作时,我同事的妻子就在沃尔玛环球采购部工作,我从她那里知道,沃尔玛决不欺骗供应商,诚实信用和本分地做着自己的商业事业。还有,我前妻的妹妹做房地产装修业务,因为信用好,接获了沃尔玛的店面装修业务,我问她,和沃尔玛做业务,感觉如何?她告诉我两点感受,一是沃尔玛的成本控制特别严格和细致,对工程成本特别抠门,一分钱也不浪费,二是非常讲信用,也很诚实,决不欺骗她,从不拖欠工程款。我问她愿不愿和沃尔玛合作,她说她一辈子都愿和沃尔玛合作,因为沃尔玛有信用。诚实信用的沃尔玛,永远值得我们尊重。
2、完善有效的商业运行系统

    企业是什么?科斯先生只是告诉我们,企业为什么存在:是为了节约交易成本。但是没有人真正地告诉我们,企业是什么。是沃尔玛告诉我们,企业是什么:企业是一个商业运行系统,好企业,就是一个好的商业运行系统。企业这个系统由很多子系统构成。

(1)企业的目标系统:决定企业的功能和行为取向
    创业者创办企业的直接目的是为了赚前,但又不仅仅是为了赚钱,从沃尔玛,我们至少看到其目标系统由以下子系统构成:对投资者的系统取向:赚钱;对职业经理人的系统取向:实现价值;对顾客和社会的系统取向:省钱或创造价值;对员工的系统取向:谋生和成长。而从ITAT我们看不到这样的系统目标取向。

(2)企业的文化系统。
沃尔玛的企业文化系统,非常明显的标识可以识别的有:满足需求为先导的文化,努力降低成本,物美价廉,天天平价,注重品质,诚实信用,务实创新。。。。。。。。。,我不是商业研究者,我没有能力和水平再做更系统的分析。但我知道,ITAT根本没有这样的企业文化系统标识可以识别。

(3)有效的管理运行系统。

   我不是系统工程专家,也没有机会认真研究过沃尔玛的管理运行系统的细节,但我知道,沃尔玛是在管理系统工程和信息系统工程方面投入最大的公司,在沃尔玛消费,我能够感知到其管理运行系统的有效性性和高效率,如此庞大的公司和复杂的管理运行系统,能够对客户需求作出及时有效的响应,恐怕还没有哪一个公司,能够比沃尔玛做得更好。我以自己在沃尔玛消费的亲身实践,检验了其管理运营系统的有效性和高效率。如果有机会,我一定要研究学习其管理运行系统的成功经验。我知道,只有系统工程工具和信息技术、通信技术以及我还不知道的其他先进技术的共同协调运用,沃尔玛才做到了这样的效果。

3、处理好商业实体运行与资本运营的关系

    严格地说来,ITAT的发展历程,资本运营成绩斐然,或者说融资成功,但商业实体运行出现了根本问题,不能通过联交所的聆讯,在资本市场折乾。为其上市“保驾护航”的四大承销商中,高盛、美林已经双双弃守,只剩下摩根士丹利和德意志银行苦苦支撑。

    2004年9月16日,ITAT经资产重组,中联集团海外投资有限公司、欧洲银证远东有限公司、中国亚洲连锁百货有限公司、美华投资(香港)集团有限公司四大新股东加入,合作投资12亿港元,并于2006年向国际配售2亿股股票(每股1港元),新组建成总法定股本为12亿港元的ITAT集团有限公司。  当ITAT分店发展到68家的时候,天使投资人向ITAT送出橄榄枝。

  曾任IDGVC深圳首代的刘中青曾向IDG力荐ITAT,但IDG“内部没通过”,后来刘以天使投资人身份进入ITAT。刘中青数次向唐越推荐了ITAT。 唐越,前艺龙网创始人,2006年3月与总部于纽约的全球对冲基金BlueRidgeCapital(美国蓝山资本)共同募集建立蓝山中国资本,并完成首期3亿美金的募集。

  2006年11月21日,ITAT与蓝山中国资本在北京天伦王朝饭店举行签约仪式,正式宣布获得5000万美金投资,首笔2500万美金以发行优先股形式进行,每股作价初定为1.626港元,另外2500万美金于2008年到账。前后接触ITAT的投资方除IDG外,联想、赛富、优势资本、达晨创投、东方富海等悉数看过ITAT这个项目。2007年3月9日,几经博弈之后,ITAT通过增资扩股,第二轮融资很快敲定。除蓝山中国资本外,此次挤进投资方阵容的还有摩根士丹利和Citadel Investment GroupLtd.,三方均以3.9港币/股的价格分别出资3000万、3000万和1000万美金;后来,美林(亚太)有限公司又通过其他方式进入ITAT。

    从2006年11月21日融资5000万美金(按当时汇率计算,折合人民币约3亿多元),到2007年3月9日签订二轮融资,其间只有约110天。ITAT资本运营成绩斐然,得益于其铁三角的商业运营模式,使得众多投资机构趋之若骛。

价值中国2007年10月在其管理栏目发表了作者吴浴阳研究ITAT商业模式的文章,转帖如下。

ITAT模式商业模块管理分工:

  1.ITAT集团全面负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权;
  2.生产厂家(供应商)全面负责经营管理上100%的货物供应权;
  3.业主(商业地产及大型百货商)全面负责经营管理上100%的营业场所提供权。

 ITAT的核心就是资源整合,整合地产商、服装生产商(供就商)、终端运营为一体的企业。

其核心在于分成制:

  1、  厂家获得54-60%的分成;
  2、  业主(地产商)获得10-15%的分成;
  3、  ITAT获得25-36%的分成  

  通过分成,无需向地产高支付租金,无需向供应商支付货款。极大了降低了企业的运营风险。请注意:如果支付的是租金,由于租金是固定支出,企业将承担亏损的风险,而采用分成的方式,将企业的风险降到了最低。同样,通过分成的方式,供应商控制了整个服装本身,使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险——我国的传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞,但ITAT巧妙的避开了这个问题。

    这样一来,ITAT几乎就用一种“空手套白狼”的运作模式——资源整合的运作模式,用最小的投入,实现了服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应!

    从理论上说,ITAT的商业模式,对中国传统服装行业的商业模式进行了革新,看起来很美,以至于大摩、高盛 美林等一干国际顶级投资银行都看走了眼。

   ITAT新的商业模式实际运行的效果如何?显然在实际操作过程中出现了问题,联交所担心其商业模式的可持续性和实际的可操作性,没有通过聆讯。

   ITAT这个案子,显然是有了一个好的商业模式的概念,没有经过实践检验成功和实际效果,就在资本的意志下,仓促上阵。资本推手能否催生商业模式创新的成功?

     看来,ITAT最终不得不回到商业实体运行的商业本质,回到沃尔玛几十年实践所揭示商业运行的正途上来,才有可能挽救,否则,只有一个字:死。

     欧通国提出了一种新的商业模式,如果他是一个真正的商人,成功和合格的商人,他就会象沃尔玛那样,先进行实践的检验,不断修正和完善,打磨成熟以后再进行扩张,借助资本的力量,建立商业企业的巨头。那样我们就会尊重他。
沃尔玛CEO:教给你一些书本上学不到的东西
在清华大学经济管理学院主办的首届清华管理全球论坛上,沃尔玛总裁李斯阁与大家分享了自己多年来的管理经验。

  聘用比你更优秀的人

  如果你想在你的业务当中成功的话,就应该雇佣比你优秀的人,并且让他们受到重用。这一点李斯阁深有体会。1995年的时候,李斯阁雇用了一个员工负责物流工作,向自己汇报。这个员工叫做迈克-杜克,现在他已经是沃尔玛国际部总裁了。

  而在选择迈克接管物流部门的同时,李斯阁自己也经历了一次“平步青云”。那一天他正在法国,忽然收到了一封传真,让他礼拜一回到沃尔玛,做新的销售部总经理。

  这一人事变动让李斯阁有点吃惊,之前他一直负责物流和仓储运输,从来没有从买方的角度来工作。于是他就问老板为什么要自己来负责全球最大零售商的销售,得到的答案是:因为他可以找到一个雇员,做的比自己还好。所以如果李斯阁把销售部搞得一团糟的时候,至少还有迈克还可以让物流部保持原样!

  所以李斯阁能够做到今天这一步,是因为,他雇佣了比自己更强的人。

  欣赏建设性的意见

  在沃尔玛,上下属之间是没有沟通障碍的。沃尔玛就是通过这种方式使自己的公司成为了一个非常成功的公司。

  沃尔玛的创始人沃尔顿经常会去巡店,他进店的时候会和所有的员工握手,把大家引入他的影响圈,对这些人产生影响。

  在李斯阁看来,作为领导人你必须能够欣赏别人批评和建设性的意见,而且能够提出建设性意见也是一种难能可贵的能力,如果你能够接受的话你就能够成为一个更加优秀的人。你应该有一个很好的渠道让他勇于提出意见,如果你不给他们提意见的机会,实际上你就剥夺了他们职业生涯发展的机遇,因为如果上司不给下属提意见的机会,下属就会失去很多的机会。

  在沃尔玛中国的经营过程中,李斯阁就遇到了这样一件事情。在美国沃尔玛超市卖鱼,一般是做成鱼片,包装好贴上标签,不仔细看根本不知道是什么鱼。沃尔玛进入中国后,有中国的员工提出,在中国这样卖鱼是卖不出去的,要把活鱼放在卖场中间的水缸里才行。这个建议立即被采纳,并被证明是正确的。

  同样的情况在沃尔玛中国的面包房里重现。对于中国消费者来说,传统的美国面包口味太甜了。于是沃尔玛采纳了中国雇员的意见,让自己的面包更适应中国消费者的口味。

  最近,沃尔玛在中国的第100家店即将诞生,如果没有对本土化意见从善如流,大概就不会有这样的发展速度。

  永远对你的工作充满激情

  李斯阁的第三个成功经验就是如果你要想成功,必须对你的工作充满激情,否则不可能成功。

  “你去问任何一个沃尔玛的管理者——迈克-杜克、陈耀昌(Ed Chan,沃尔玛中国区总裁)、杰夫-玛筹(Jeff Macho,沃尔玛全球采购部副总裁),问问他们为什么要在这里工作,他们会告诉你,因为他们对这份工作充满激情。”

  在沃尔玛的长期工作,让李斯阁深深懂得,如果一个组织机构的成员没有一个坚信的使命,这个机构就不可能发展壮大。

  在沃尔玛,坚强信念和使命就是“为人们省钱,让他们生活的更好”。沃尔玛的创始人山姆-沃尔顿在阿肯色州创建沃尔玛时,想让这样贫困的小城市也享受到折扣(世界经理人博客http://blog.icxo.com)。延续这样的使命,沃尔玛的业务拓展到了全球。

  沃尔玛认识到要帮助人们过上更好的生活,不仅是在买东西的时候省钱,而且沃尔玛要提高所销售的产品的质量,要提高环境的质量,与此同时再帮助消费者省钱。

  沃尔玛的员工对可持续性发展就有这样一种热情,比如说包装材料、选购的产品,跟供应商之间达成的协议等等。在美国有一种节能电灯泡,在美国的普及率不及欧洲这样的国家。但是沃尔玛决定在美国销售出100万只的目标,并且提前三个月就达成目标,这样省掉的电相当于关闭1.5万个电站。

  在我们每个人都作着成功大梦的时候,李斯阁演讲最后的一句话大概是可以普遍适用的:像沃尔玛的创始人山姆-沃尔顿一样,你只要为世界上即使是很穷的人做出了承诺,你有热情,你就一定能成功。
ITAT的新商业模式
价值中国2007年10月在其管理栏目发表了作者:吴浴阳研究ITAT商业模式的文章,转帖如下:

一、ITAT介绍
    ITAT是一家在香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售企业。
    2004年9月,开设第一家服装零售店,当年总共开设门店8家,实现销售额546万元;
    2005年,年销售额1.79亿,门店68家;
    2006年,年销售7.78亿,门店400多家;
    2007年,根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿,门店1100家;
    尽管据笔者分析,今年其预计42亿的销售额目标几乎是一个不可能完成的任务,但不可否认的是,ITAT取得了一个商业奇迹,在绝大部分的创业企业中,3年还不足以让其达到千万级的销售额,而ITAT已经是用10亿做单位来衡量了。


  值得我们思考的是,ITAT为什么可以取得这么快速的发展?它的法宝是什么?能够给我们带来什么样的启示?  
二、ITAT模式说明


  ITAT模式商业模块管理分工说明:
  1.ITAT集团全面负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权;
  2.生产厂家(供应商)全面负责经营管理上100%的货物供应权;
  3.业主(商业地产及大型百货商)全面负责经营管理上100%的营业场所提供权。
——————摘自《ITAT官方网站》

  根据ITAT官方网站提供的图示(下面的饼图),我们不难发现:ITAT的核心就是资源整合,整合地产商、服装生产商(供就商)、终端运营为一体的企业。其核心在于分成制:
  1、  厂家获得54-60%的分成;
  2、  业主(地产商)获得10-15%的分成;
  3、  ITAT获得25-36%的分成  
图:ITAT的商业模式解析图




  通过分成,无需向地产高支付租金,无需向供应商支付货款。极大了降低了企业的运营风险。请注意:如果支付的是租金,由于租金是固定支出,企业将承担亏损的风险,而采用分成的方式,将企业的风险降到了最低。同样,通过分成的方式,供应商控制了整个服装本身,使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险——我国的传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞,但ITAT巧妙的避开了这个问题。
这样一来,ITAT几乎就用一种“空手套白狼”的运作模式——资源整合的运作模式,用最小的投入,实现了服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应,获得了商业奇迹!
  当然,我们也必须思考,为什么ITAT的“分成制”能够获得地产商、服装生产商的认同呢?从模式本身来看,似乎只有他们在承担风险,总不能说他们都是傻瓜吧,其中的原因是什么呢?  
三、ITAT模式实现的基础


  ITAT模式的实现有三个商业前提,这三者均与当前的商业环境密不可分:
  1、  服装行业产能严重过剩,品牌企业产品库存严重。产能过剩的问题,我想不用我来描述,大家都会非常的清楚。无论从哪个侧面去了解服装行业企业,都会发现库存是服装企业发展的最大桎梏之一,中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上(含经销商库存),如何消耗产品如此庞大的库存,就成为企业发展的重大挑战。对某些企业来说,甚至意味着生死存亡。
  2、  经营城市的兴起,伴随着城市扩容、新商圈建设以及商业地产的暴利,使得商业地产大量增加,在一定程度上造成商业地产招商不易。由于城市的扩容与商业地产的持续开发,新商圈不断涌现,然而建造一个商场容易,成熟一个商场却需要至少2-3年的时间,一个新的商圈如某些城市建设次级中心等甚至需要5-10,然而,房子却需要现在建,现在开始经营,这对商业地产的运营者来说,招商就成为重大第一的挑战。况且,由于中国的商业地产建造者更多的是从住宅市场转投商业地产的房产商,缺乏招商的能力与资源,这也在相当程度上提高了招商的难度。
  3、  中国向国外资本开放,国外资本向国内市场渗透。随着金融的改革,中国经济的持续发展,越来越多的国外投资机构看好国内的市场,越来越多的国外VC、PE进入中国市场。

  条件1决定了整合服装生产商成为可能;条件2决定整合地产商成为可能;条件3决定资本不是瓶颈。这三个外在环境决定了ITAT可以通过整合资源的方式快速成长。
注:


  在2006年11月份,美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资;2007年3月份,全球最大投资银行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)及全球最大对冲基金之一Citadel联手对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资,支持ITAT集团连锁销售网络的快速扩张。
四、ITAT当前的主要风险


  ITAT创造了一种新的商业模式——整合各方资源,快速成长的商业模式,这种模式完美的解决了如何与服装生产商与地产商合作的问题,并在“如果能获得相当销量”的假设前提下解决了各方的利益分配问题。
  然而,这个假设前提正是ITAT面临的巨大挑战,因为尽管ITAT的利益分配政策能够吸引地产商、生产商,但并没有给最终消费者带来利益,原因如下:
  1、  由于更多的是解决生产商的库存,因此产品本身的吸引力有限。
  2、  由于更多的是帮助地产商解决招商难的问题,因此这就决定了ITAT开店的地址肯定不是当前的繁华地段(这些地段是不存在招商难的问题的——充其量是招具有号召力的商户具有一定的难度,这在一定程度上还取决于招商单位的运营能力),故而消费者要来购物,必须付出更多的时间成本。

  尽管ITAT也曾试图改变这种局面——通过收购国际商标集团,赎买国际二线品牌,提供给消费者物超所值的感觉。然而,这一行为并未带来理想的结果,原因如下:
  1、  今天的服装行业假洋鬼子品牌——国内企业在国外注册国内运作的洋品牌太多了,ITAT通过收购的国际商标集团的品牌从品牌影响力与号召力来说,本身与假洋鬼子在消费者看来并没有太多的差别;
  2、  ITAT会员店一次推出近百个国外品牌——国内消费者并不认识和知晓的品牌,由于资源的均衡分配,品牌的特色并不明显很难让消费记忆;
  3、  更为重要的是,由于这些产品在一定程度上可以说是服装企业库存大集合,显然这样的产品对消费者是很难有吸引力,更不能体现这些“洋品牌”所唱导的精品、时尚的品牌内涵;根据我们的研究,服装消费者对品牌价值的判断更多来自终端体验——装修风格、产品风格、产品陈列、购物体验,而非广告,这就注定了ITAT在当前的模式下超越现状的难度——库存存品的缺陷。

  综上所述,ITAT面临的主要困难源于“消费者价值”的缺失。
  那么,有没有办法改进呢?  
五、ITAT困难的解决思路


  既然困难源于“消费者价值”缺失,那么解决之道一定在于以消费者需求视角为出发点,从消费者对非黄金商圈的服装零售店的联想导致消费人群的定位来看,根据消费者测试,核心群体为中低端消费群体。因此,ITAT改进总体方向有两种:
  其一,顺应消费者思维定势,定为品牌折扣店。由于折扣店本身是依靠价格优势、不需要最新的款式吸引消费者的,故能有效解决消费者价值问题。
  其二,全面改造产品,打造精品形象。利用自己的销售规模优势,重新要求供应商将其当作新产品的发布窗口,力争提供最优的消费体验,做成服装中的国美。
  相对而言,方案一的成功机会较高,风险较小;而方案二的成功机会较小,风险较大,因为方案2本身的做法需要ITAT完成全面的转型,依赖的并非其成长之初的整合基础——对供应库存的消化,而是与当前的商场全面竞争,但由于位置的劣势,使其当前在与商场的竞争中面临最大的劣势,而商圈的成熟依赖于城市化与城市经营的结果,需要较长的时间。当然,如果依赖价格的吸引力,则会遭遇品牌商的抵抗。如果推自主品牌,由于消费者购买服装的价值算式与家电的价值算式还是有相当不同的,相较而言,家电的价值与成本的关系更为密切一些(关于这个问题,在以后的文章里我们再进行详细探讨)。  
六、ITAT留给我们的思考

  仅管ITAT遭遇到一些困难,但不能否认的是,ITAT创造了一个商业奇迹,这值得我们思考和借鉴:
  1、  新商业环境下,企业应该如何成长?
  2、  整合外界资源,有什么样的机会?需要什么要的条件?
  3、  如何与风险投资对接,解决资金瓶颈,快速发展?
  4、  风险投资并非只关注高科技和IT行业,传统行业一样会受到关注,关键在于你用什么样的模式进行运作,也即是你的商业模式是什么?如何设计合理的商业模式?
从沃尔玛和ITAT可以学到什么?商业的本质是满足需求
一、商业的本质是满足需求,这一点,在我7岁开始做生意,大约到10岁的时候我就知道了,现在认识有所加深。

客户的需求是什么?如何才能真正满足他?

1、需求什么
第一需求是产品功能,第二需求是“价廉物美”,第三需求是方便(即渠道),第四需求是体验。只有以上几点全满足了,你才是一个真正的商人。沃尔玛做到了。ITAT没有做到,你在没人去的地方做没人要的生意(积压服装),怎么能成功。

2、满足需求
   如何才能够真正满足需求?必须建立系统(商业企业),才能够有效率地满足需求:大而全,成本低,方便,体验好。
1962年,在阿肯色州的一个小镇,沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’,以‘天天平价’为基本立足点。选择无人竞争的农村小镇作为切入点,从厂家直接进货,自己运输,依靠口碑,不打广告,节约成本,打包销售,让利于顾客。
   这些看起来很笨的方法,却体现了沃尔顿的商业智慧:他在探索如何建立一个更加有效的商业系统。这是一个漫长的探索和积累的过程,直到1969年,8年时,沃尔玛才开了18家分店,平均一年增加2家分店。稳扎稳打,一步一个脚印。
    几十年的实践证明沃尔玛是对的,ITAT反其道而行之,完全采取相反的做法,最后的结果,必然也相反。
在物品丰富的当今社会,消费者不会在意十几亿元风险投资,只会关注自己的以上四点需求是否得到满足,ITAT不能真正满足需求,其前途必然看空!

二、品质决定品牌

   沃尔玛虽然天天平价,但坚决杜绝烂货。注重品质,是其成功的要诀。他改变了“便宜没好货”的传统观念,建立了其独具特色的“价廉物美”的商业模式。这是其商业模式真正创新的地方。离开品质,一切所谓的商业模式的创新,都是扯谈。

   品质和良好的商业运营系统,在客户心目中积累形成品牌。品牌是一个完整的商业系统,品牌基于品质,包括产品的知名度、认知度和美誉度等品牌因素和良好的商业运营系统支撑。

品牌有其固有的品质内涵,品质决定了品牌。品牌不同于商标(产品或品牌标识),品牌标识的作用只在于区别同类商品。张茵等其他成功的创业者,无不注重品质和良好的商业运营系统,即品牌。

   ITAT号称“国际品牌服装会员店”,却放弃对品质的追求,其所谓国际品牌,原来只是花2亿人民币搞广告轰炸,花钱购买在法国、美国以及中国等注册的100多个商标标识,将积压商品以次冲好,贴牌包装成子虚乌有的“国际品牌”。这是典型的离开品质的商业模式创新,也是对品牌商业理念的误解、误读和误导,其所谓国际品牌,纯粹是扯谈。

三、商业实体运行与资本运营

   我从7岁开始就在农村小镇做生意,欧通国18岁才开始做服装生意,他的生意可能比我做的大,但无论大生意还是小生意,商业原理是一样的,商业的本质是满足需求,注重品质和诚实信用。如果要做大生意,就必须讲究商业系统的实体运行,如果要做更大的生意,还必须考虑资本运营。华为任正非是一个成功的创业者,华为企业也是一个良好的商业运行体,但华为短缺资本运营这条腿,因此,华为要真正成为世界级企业,还面临巨大的挑战。

   除了做生意,97年到深圳后,我还亲自主持、主导或参与了国内A股市场四只股票的IPO,亲自主持、主导或参与了国内几起肩并收购案子,成功运用过信托机制和工具,解决国有企业职工持股会参与国有企业改制的难题,并成功实现退出变现,在中国平安期间,还主持平安资产证券化MBS金融工具创新项目,参与深圳市政府资产证券化课题组工作。离开平安创业的第一件事,就是以杠杆收购的资本工具,获得对一家西部水泥企业71.93%的控股权,成功主持该企业经营两年,对商业实体运行和资本运营,我应该有一点发言权。

    在商业运行和资本运营领域,沃尔玛应该认为是一个成功的典型范例,我从沃尔玛学到很多东西。我可能有机会在中国生物燃料领域重走沃尔顿先生四十多年前的老路,我带着对世界经理人感恩的心情,与世界经理人网友分享我对沃尔玛的学习心得。

1、商业的本质是满足需求,注重品质和诚实信用。

   我7岁就开始在农村集镇上做生意,例如,将农民地里种的生花生两角钱一斤买来,炒熟后,六角钱一斤买掉,这样,每斤生花生(炒熟后约7两),我赚两角钱。这两角钱的来源包括加工费(炒熟)和商业服务(从地里弄到集镇的全部过程)费用与利润。
我从做小生意,理解商业活动的以下本质:
  (1)、做买卖,首先必须考量买者的需求,花生可以从物质方面补充人体所需的蛋白质和脂肪等营养,还可以满足人的味觉方面的审美需求及休闲娱乐需求(农民休闲娱乐的小食品,别笑话他们)。
(2)、做生意,说到底,就是寻找、发现和发掘买者的现实需求和潜在需求,设法满足他的需求,并从中赚到钱。我发现,集镇上同时有生花生和熟花生卖,但熟花生更好卖,原因是,熟花生能更方便地满足买者的需求;同时,我发现,把花生炒熟,还可以赚取一定的加工费(炒的越好,赚的越多),这比单纯贩卖生花生更赚钱(农村小集镇,信息透明,差价太大没有人买)。
( 3)、做生意,必须到人多的地方去做,比如集镇上,人比较集中,你在马路上也可以卖花生,但是,效率和效果没有在集镇上好。
(4)、做生意一定要在做以前,就计算好,能否赚钱,因此,商业是可以进行理性规划的一种活动。投机取巧,可以做一两单生意,但不是长久之计。(致HK女士的第三封公开信:http://bbs.icxo.com/viewthread.php?tid=119072&extra=page%3D1

     接触研究和学习沃尔玛以后,我对满足客户需求、注重品质和诚实信用,有了更深的认识:

(1)客户的需求结构:

第一需求是产品功能。

   沃尔玛将自己的商业目标定位在社区居民的的日常生活需求后,在满足客户需求方面下了很大工夫,但凡日常生活衣食住行用,一应俱全,最大限度地在产品功能方面满足客户需求,取得了巨大的成功。

第二需求是“价廉物美”。

千方百计降低成本,让利于客户,做到天天平价,这是其商业模式的创新和成功的关键,下面我做专门分析。

第三需求是方便(即渠道和服务)。

  方便顾客是沃尔玛商业文化的核心之一,这方面,沃尔玛真是做到了极至。

第四需求是消费体验。

   因为我每次到沃尔玛消费,都有居家过日子的体验,我认识到体验也是消费者需求的重要组成部分,于是,我就在自己的商业实践中进行检验。2004年,我在深圳开了两家珠宝玉石连锁加盟店(加盟美石记品牌),第一家在深圳宝安天虹商场,第二家在深圳华强北。华强北店,我请了深圳大学的艺术家和设计师帮我设计店面装饰,结果,花的钱比宝安店少,效果却比宝安店好,主要是注重了消费者的体验需求,深圳的多家都市媒体发现华强北店的体验特色后,为我们做了好几次免费推介。

(2)注重品质。

   其商业文化和经营理念中,注重商品品质,经营过程中建立了非常完善和有效的的品质保障体系、标准和专门的品质保障部门,坚决杜绝假货、水货、劣质次货、烂货,没有品质的产品,根本别想进沃尔玛的门,也根本进不了它的门。注重品质,建立了沃尔玛在顾客心目中的信任和品牌地位,并口碑相传。沃尔玛的品牌不是靠广告宣传建立起来的,而是靠商品品质建立起来的。

(3)诚实信用。

    沃尔玛从不欺骗顾客,这是众所周知的,也是有目共睹的,不仅如此,它对供应商和所有与它合作的人,也是诚实信用的。我在平安工作时,我同事的妻子就在沃尔玛环球采购部工作,我从她那里知道,沃尔玛决不欺骗供应商,诚实信用和本分地做着自己的商业事业。还有,我前妻的妹妹做房地产装修业务,因为信用好,接获了沃尔玛的店面装修业务,我问她,和沃尔玛做业务,感觉如何?她告诉我两点感受,一是沃尔玛的成本控制特别严格和细致,对工程成本特别抠门,一分钱也不浪费,二是非常讲信用,也很诚实,决不欺骗她,从不拖欠工程款。我问她愿不愿和沃尔玛合作,她说她一辈子都愿和沃尔玛合作,因为沃尔玛有信用。诚实信用的沃尔玛,永远值得我们尊重。

2、完善有效的商业运行系统

    企业是什么?科斯先生只是告诉我们,企业为什么存在:是为了节约交易成本。但是没有人真正地告诉我们,企业是什么。是沃尔玛告诉我们,企业是什么:企业是一个商业运行系统,好企业,就是一个好的商业运行系统。企业这个系统由很多子系统构成。

(1)企业的目标系统:决定企业的功能和行为取向
    创业者创办企业的直接目的是为了赚前,但又不仅仅是为了赚钱,从沃尔玛,我们至少看到其目标系统由以下子系统构成:对投资者的系统取向:赚钱;对职业经理人的系统取向:实现价值;对顾客和社会的系统取向:省钱或创造价值;对员工的系统取向:谋生和成长。而从ITAT我们看不到这样的系统目标取向。

(2)企业的文化系统。
沃尔玛的企业文化系统,非常明显的标识可以识别的有:满足需求为先导的文化,努力降低成本,物美价廉,天天平价,注重品质,诚实信用,务实创新。。。。。。。。。,我不是商业研究者,我没有能力和水平再做更系统的分析。但我知道,ITAT根本没有这样的企业文化系统标识可以识别。

(3)有效的管理运行系统。

   我不是系统工程专家,也没有机会认真研究过沃尔玛的管理运行系统的细节,但我知道,沃尔玛是在管理系统工程和信息系统工程方面投入最大的公司,在沃尔玛消费,我能够感知到其管理运行系统的有效性性和高效率,如此庞大的公司和复杂的管理运行系统,能够对客户需求作出及时有效的响应,恐怕还没有哪一个公司,能够比沃尔玛做得更好。我以自己在沃尔玛消费的亲身实践,检验了其管理运营系统的有效性和高效率。如果有机会,我一定要研究学习其管理运行系统的成功经验。我知道,只有系统工程工具和信息技术、通信技术以及我还不知道的其他先进技术的共同协调运用,沃尔玛才做到了这样的效果。
3、处理好商业实体运行与资本运营的关系

    严格地说来,ITAT的发展历程,资本运营成绩斐然,或者说融资成功,但商业实体运行出现了根本问题,不能通过联交所的聆讯,在资本市场折乾。为其上市“保驾护航”的四大承销商中,高盛、美林已经双双弃守,只剩下摩根士丹利和德意志银行苦苦支撑。

    2004年9月16日,ITAT经资产重组,中联集团海外投资有限公司、欧洲银证远东有限公司、中国亚洲连锁百货有限公司、美华投资(香港)集团有限公司四大新股东加入,合作投资12亿港元,并于2006年向国际配售2亿股股票(每股1港元),新组建成总法定股本为12亿港元的ITAT集团有限公司。  当ITAT分店发展到68家的时候,天使投资人向ITAT送出橄榄枝。

  曾任IDGVC深圳首代的刘中青曾向IDG力荐ITAT,但IDG“内部没通过”,后来刘以天使投资人身份进入ITAT。刘中青数次向唐越推荐了ITAT。 唐越,前艺龙网创始人,2006年3月与总部于纽约的全球对冲基金BlueRidgeCapital(美国蓝山资本)共同募集建立蓝山中国资本,并完成首期3亿美金的募集。

  2006年11月21日,ITAT与蓝山中国资本在北京天伦王朝饭店举行签约仪式,正式宣布获得5000万美金投资,首笔2500万美金以发行优先股形式进行,每股作价初定为1.626港元,另外2500万美金于2008年到账。前后接触ITAT的投资方除IDG外,联想、赛富、优势资本、达晨创投、东方富海等悉数看过ITAT这个项目。2007年3月9日,几经博弈之后,ITAT通过增资扩股,第二轮融资很快敲定。除蓝山中国资本外,此次挤进投资方阵容的还有摩根士丹利和Citadel Investment GroupLtd.,三方均以3.9港币/股的价格分别出资3000万、3000万和1000万美金;后来,美林(亚太)有限公司又通过其他方式进入ITAT。

    从2006年11月21日融资5000万美金(按当时汇率计算,折合人民币约3亿多元),到2007年3月9日签订二轮融资,其间只有约110天。ITAT资本运营成绩斐然,得益于其铁三角的商业运营模式,使得众多投资机构趋之若骛。

价值中国2007年10月在其管理栏目发表了作者吴浴阳研究ITAT商业模式的文章,转帖如下。

ITAT模式商业模块管理分工:

  1.ITAT集团全面负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权;
  2.生产厂家(供应商)全面负责经营管理上100%的货物供应权;
  3.业主(商业地产及大型百货商)全面负责经营管理上100%的营业场所提供权。

 ITAT的核心就是资源整合,整合地产商、服装生产商(供就商)、终端运营为一体的企业。

其核心在于分成制:

  1、  厂家获得54-60%的分成;
  2、  业主(地产商)获得10-15%的分成;
  3、  ITAT获得25-36%的分成  

  通过分成,无需向地产高支付租金,无需向供应商支付货款。极大了降低了企业的运营风险。请注意:如果支付的是租金,由于租金是固定支出,企业将承担亏损的风险,而采用分成的方式,将企业的风险降到了最低。同样,通过分成的方式,供应商控制了整个服装本身,使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险——我国的传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞,但ITAT巧妙的避开了这个问题。

    这样一来,ITAT几乎就用一种“空手套白狼”的运作模式——资源整合的运作模式,用最小的投入,实现了服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应!

    从理论上说,ITAT的商业模式,对中国传统服装行业的商业模式进行了革新,看起来很美,以至于大摩、高盛 美林等一干国际顶级投资银行都看走了眼。

   ITAT新的商业模式实际运行的效果如何?显然在实际操作过程中出现了问题,联交所担心其商业模式的可持续性和实际的可操作性,没有通过聆讯。

   ITAT这个案子,显然是有了一个好的商业模式的概念,没有经过实践检验成功和实际效果,就在资本的意志下,仓促上阵。资本推手能否催生商业模式创新的成功?

     看来,ITAT最终不得不回到商业实体运行的商业本质,回到沃尔玛几十年实践所揭示商业运行的正途上来,才有可能挽救,否则,只有一个字:死。

     欧通国提出了一种新的商业模式,如果他是一个真正的商人,成功和合格的商人,他就会象沃尔玛那样,先进行实践的检验,不断修正和完善,打磨成熟以后再进行扩张,借助资本的力量,建立商业企业的巨头。那样我们就会尊重他。
资本市场的误区:上市圈钱
“我再不圈一点,可能就没了。”王老板一边吐着烟圈,一边神态悠然地把玩着手中的茶杯。这位从事房地产开发多年的大佬,最近也开始玩起了“上市的游戏”。

  “晚上我陪家乡来的领导喝酒,他们来了我还不得好好招待一下?”王老板的招待十分必要,他刚刚在家乡投资了一个高达十几亿元的新能源项目。他成了家乡的大红人,领导来上海看望,自然得好好相陪,因为他大发一笔的希望,还寄托在这些领导的身上。

  “不就是玩资本运作嘛,我还不会?”王老板告诉记者,他以前从来没想过要上市,觉得搞实业蛮好,现在看到那么多企业打破脸蛋争着要上市,觉得不能好处让这些人全得了,自己也得弄点。

  其实,王老板的资本运作还真“简单”——把大力投资的新能源项目,通过“精心包装”,A股上市。“只要上市成功就行,我才不在乎公司以后的经营情况。”王老板得意地表示,他要的就是让投资者看到项目实实在在地存在,设备、生产线等各方面都达到国际先进水平,然后就OK。

  聚钱效应

  王老板的上市激情只是中国企业上市热潮中一朵小小的浪花。

  有调查称,中国经济最发达地区之一的浙江省,就有高达80%以上的企业热衷上市。其中40%的企业希望能在国内创业板上市;选择国内中小板的为13.3%;有10%的企业希望能整合集团内的资源实现国内主板的整体上市;选择中国香港、纽约和其他地方上市的分别为16.7%、13.3%和6.7%。

  这些企业热衷上市的目的很明确,就是最大限度地获得融资和再融资的机会。2007年末,金风科技一上市便成为我国股市中的“耀眼明星”——其开盘价高达138元,使得石基信息91元的新股开盘纪录瞬间作古,其盘中最高价曾达160元。

  这些企业疯狂上市的结果,就是我国的新股发行规模达到前所未有的高峰——根据Wind资讯数据统计,2007年沪深A股新股的发行规模超过了3700亿元(合500亿美元),跃居2007年全球融资最大市场,比排在第二名的美国股市,多出100亿美元,而排名第三、第四的巴西、俄罗斯股市,新股发行规模不过200多亿美元,远远落在中国之后。再融资方面,数据显示,2007年,我国就有多达188家上市公司实现募资约3657亿元,超过2001-2006年6年间的再融资总额。

  伴随中国企业的大量上市,中国的富豪人数直线增加。杨惠妍、史玉柱、许荣茂、郭广昌、张近东、马云、黄光裕、张欣……这些亿万富翁,几乎都是通过企业上市,身家倍增,一下成为中国最有钱的阶层。在这些企业家迅速致富效应的带动下,其他企业家的上市热情日益高涨也就可以理解。质疑声日隆

  随着中国股市的迅速扩容,企业融资规模的日益扩大,中国股市的融资功能受到广泛质疑。

  “股市已是提款机!”一些投资者在网上竭力质疑企业上市、上市公司融资的合理性。最为典型的当属“平安融资案”。中国平安今年1月21日公布1500亿元的再融资计划,然而,令平安预想不到是,其举动立即在全国受到广泛的质疑,许多业内外人士表示,这是“恶意圈钱”,紧随平安之后,在短短的一个月内,又有23家上市公司密集出台再融资方案,涉及资金2043亿元。

  这些企业的再融资计划严重打击了中国股民的信心,成为中国股市暴跌的“导火索”,甚至有的人,把中国股市暴跌的原因归罪于中国平安的再融资计划。虽然后来中国平安再融资计划没有获得通过,可由此带来的“恶劣影响”久久难以散去,成为众多中国股民心中难以抹去的阴影。

  寻求救市之本

  “中国石油揩尽中国牛市最后一滴血。”知名财经分析人士侯宁对于中国石油在A股的上市,作出了精准的预言。在中石油的带动下,中国股市一路走低,屡屡创下近期新低。

  中国股市无疑已由快“牛”变成了快“熊”,最明显的例证就是,9月15日,在央行出台降低贷款利率和下调存款准备金率的“双重超大利好”下,中国股市继续大幅下跌,其中上证综指跌破2000点大关,至1986.64点。

  与中国股市大幅度下降相映衬的,是中国股市的融资功能开始受到削弱。前不久,普华永道发布报告指出,截至6月30日,2008年上半年中国大陆通过IPO募集的资金总额为898亿元,与去年同期相比下降41%。其预测,今年我国股市的融资总额将为2500亿元,而普华永道年初曾预测今年A股融资总额为4800亿元。然而,业内人士对今年A股能否完成2500亿元还持怀疑态度。

  那么,为什么在这种熊市情形下,仍有那么多的企业将上市圈钱视作“灵丹妙药”?

  “由于政策倾斜,国内民营企业、中小企业融资是非常困难的事情,而国内企业信用评级总体偏低,债券市场特别是企业债市场又很弱小,所以靠非上市的其他方式融资非常困难,只能寄望于上市一条途径。而国企热衷于上市是由于目前的政策鼓励以及国内畸形的新股发行机制让他们可以借上市圈到巨资。”侯宁表示。

  他认为,当前,国家实行的从紧货币政策总体还没实质性改变,企业融资便更加困难,所以即便到了熊市,上市门槛也依旧被踢断,证监会发审委依然红得发紫。但股市目前对企业上市圈钱已经望而生畏,为了控制发行节奏,减小对二级市场冲击,证监会便只能控制一下发行数量。但谁都知道,这是短期行为,一俟股市有所好转,积存的所谓“审而不发”的企业就会如饿狼般扑向二级市场。比如年初错过最佳圈钱机会、现在不得不宣布发债的中移动等等,哪个不希望能登陆股市?

  侯宁建言说,对所有企业以质论资,一视同仁,向完全意义上的核审制转变,健全真正的退市制度,才是解决问题的终极之道。
沃尔玛的成功方略
美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业,已在全球拥有4000多家连锁店,其中在美国有2500多家,山姆俱乐部会员店500多家,海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国,员工总数达100多万人,其中国际员工25万多人。那么,到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩?



天天平价始终如一

    徜徉在沃尔玛的商店里,我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价,更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?

    原来,自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

    沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的。

    尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部,各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判,艰难地砍价,一分钱一分钱地压低价格,目的只有一个——以最低的进价达成协议。有时,采购员艰苦卓绝的谈判工作,换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说,每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。

    降低营业成本,实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里,你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯,而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定,职员因工外出时,需两人住一间汽车游客旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑,也实行统一管理。为了保持低价位,沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员,自上而下都要为削减成本努力,大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承,使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。

    实现采购本地化。在中国,沃尔玛商店销售的95%的商品都是“中国造”,这样,既节约成本,又适应当地顾客的消费习惯。

    建立现代化的物流配送中心。实现高科技、电脑化管理,把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一,大幅度提高效率,降低成本。

    沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲,已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群,即中等收入和低收入的阶层。因此,它具有普遍性,也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备有规模经营,大幅度降低管理成本,坚持微利原则,才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求,赢得最广大的消费群,获得可持续的发展。



顾客至上保证满意

    沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓,它的两条规定更是尽人皆知:第一条规定:“顾客永远是对的”;第二条规定:“如果顾客恰好错了,请参照第一条!”更为与众不同的,沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。

    每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:你不是为主管或者经理工作,其实你和他们没有什么分别,你们只共同拥有一个“老板”——那就是顾客。顾客是你们工资的发放者,是你们的衣食父母,顾客的消费使你有能力买房、买车,顾客的消费使你有钱付账,让后代接受良好教育。要用你们的友好、礼貌和对他人需求的关注,让顾客真正享受一些从未享受过的关爱,让他们每天都有宾至如归的感觉,乘兴而来,满意而归。

    为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快,沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值;永远要把顾客带到他们找寻的商品前,而不是仅仅给顾客指一指,或是告诉他们商品在哪儿;熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低,每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品;对常来的顾客,打招呼要特别热情,让他有被重视的感觉。

    沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境,经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等,吸引广大的顾客。

    沃尔玛毫不犹豫的退款政策,确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4条退货准则:

    1、如果顾客没有收据——微笑,给顾客退货或退款;

    2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑,给顾客退货或退款;

    3、如果商品售出超过一个月——微笑,给顾客退货或退款;

    4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑,给顾客退货或退款。

    随着顾客对零售业的期望值越来越高,如可提供良好的服务和服务多元化,真正做到“顾客至上,保证满意”是每个零售企业面对的课题。



自有品牌全新感受

    到过沃尔玛的人,对沃尔玛的山姆国货精选、鲍比·布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等自有品牌,有一种全新的感受,认为是集沃尔玛品牌的平价与优质于一身的商品。

    以山姆国货精选为例,各沃尔玛连锁店供应的“山姆国货精选”品种丰富多彩,有曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等等;而最新品牌之一的常用机械五金工具,不但每件“常用机械”工具都享有终身服务的保证,而且这些工具仅仅以相当于其他著名品牌一半的价格出售,深受顾客喜爱。

    沃尔玛在创立自身品牌中,特别注意同著名企业联姻。1999年6月,沃尔玛同通用电气公司达成独家使用通用电气小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对沃尔玛和通用电气的高度信任,使品牌的质量和价值令其他品牌无法与之相比。这种联姻给沃尔玛和通用电气都带来了巨大的无形资产效应。

    沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用,主要体现在沃尔玛购物广场和山姆会员店的品牌效应,它们已经在顾客中建立了信任感。沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求,并着重在以下方面体现品牌的价值:可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10%)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等。这些自有品牌一经建立,便成为沃尔玛顾客的钟爱商品,而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。

    零售业的发展规律是从一般品牌开始的,但在形成规模效应后,自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。不少大型零售商都经历了以一般品牌为主,逐步发展为自有品牌为主的过程,有的大型零售商的自有品牌达到20~25%。自有品牌具有风格独特,价格低廉,统一设计,统一货源,统一价格的优势,可以形成系列产品,尤其适合特定顾客的需要。

    因此,建立和发展自有品牌,充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展趋势。



物流配送世界一流

    沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面,投入了大量资金,因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店,不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。

    沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位,及时地将商品陈列在货架上,并且以合理的价格提供给顾客。在沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美,其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品,通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店,摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。

    沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心,配送中心面积一般在大约10万平方米左右,可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱,每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化,是当今公认最先进的配送中心,实现了高效率、低成本的目标,为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

    零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业,现代化管理水平的提高主要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理,都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。大型零售商、跨国零售集团如何形成以最终需求为导向,以现代化交通和高科技信息网络为桥梁,以合理分布的配送中心为枢纽的完备和现代化的物流配送系统,沃尔玛为我们上了生动的一课。
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