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强生收购大宝:本土品牌的尴尬

  强生收购大宝:外资风潮又劲

  在外资风潮越刮越盛的日化领域,强势的民族品牌大宝也逃脱不了被外资收购的命运。最近一段时间,有关强生将收购大宝的消息在业内传开。

  其实早在去年,就一直盛传大宝将被收购的传闻,但当时的说法是雅芳有意收购大宝,强生有意收购郁美净。

  尽管,目前大宝和强生当事双方含糊其辞,但多位化妆品业内的高层人士均表示已从不同渠道听闻此事。一家有意收购大宝的企业表示,他们准备与大宝谈收购时,被告知强生已捷足先登了。一家知名化妆品公司的相关负责人也表示,本土品牌发展遇到瓶颈后,寻求外资帮助是一种趋势,如同当年欧莱雅收购小护士一样,此次大宝“外嫁”相信不是空穴来风。更有知情人士透露,双方早在今年4月就已达成一致,强生收购大宝与美国高盛集团收购双汇是同一时期递交相关部门审批的。由于双汇是上市公司,所以高盛收购双汇早在今年4月就已被媒体曝光。

  北京大宝化妆品有限公司成立于1999年,是北京市三露厂(国家二级企业)进行股份制改造的结果。“大宝”系列化妆品1985年诞生至今,已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种,并连续8年全国护肤品市场销量第一。

  “这几年大宝的发展遇到了问题,无论是研发,还是新品的营销。”一本土化妆品公司高层说,虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度,但该系列已上市十多年,而之后推出的新品乏善可陈。一外资化妆品公司总裁也表示,“虽然大宝的护肤品的销量在中国仍无人能及,但销售额始终徘徊在8亿人民币,这与中国化妆品市场20%以上的增长是不相称的。”

  成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一,业务遍布全球57个国家和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。对于强生而言,业内认为,大宝在二、三线市场强大的营销网络具有相当的吸引力。据分析,大宝在这些市场拥有成熟的通路,尤其是在二、三线市场的批发领域的优势,将有利于强生的产品“上山下乡”。此外,大宝也将填补强生在低端大众化妆品领域的空白。目前,强生在国内的化妆品领域只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。

  大宝是本土化妆品行业中具有相当分量的领导品牌之一,美国强生公司则是世界知名的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。业内人士分析认为,强生收购大宝的意图与欧莱雅收购小护士可能“如出一辙”,欧莱雅当初看中的是小护士对其低端产品线的弥补以及小护士遍布全国的销售网络。对于强生而言,大宝在二、三线市场强大的营销网络同样具有相当的吸引力,并可弥补强生在低端大众化妆品领域的空白,但与小护士民营企业的性质不同,大宝属国有企业,审批过程可能更为复杂和严格,所以在双方未正式宣布前,不排除有新的变数。

  大宝“困局”:本土品牌的尴尬

  作为民族品牌的大宝,曾一度在国内日化市场风光无比,甚至连宝洁、欧莱雅等国际巨头也不敢小觑。

  始建于1985年的北京大宝化妆品公司原称北京市三露厂,原属于国家二级企业,是北京市为了安置残疾人就业而设置的国有福利企业。改制后,北京三露厂旗下的大宝化妆品在中国化妆品市场上的销售已覆盖了几乎整个中国。以华北、东北地区遍布城市各个角落的洗浴中心为例,大宝是这些终端主流的护肤用品。

  1993年,“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台。从此,“大宝”也被越来越多的中国人记住。从这一年开始,北京市三露厂的经济效益开始连年大幅上升。从此,北京大宝开始迅速扩张。据了解,大宝SOD蜜的销售额占了大宝80多个产品品种销售额的80%以上。以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝,从1997年开始,连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。《成功营销》与国内一家著名的专业调查机构合作发布的2003年中国最具竞争力品牌调查显示,2003年,在润肤品行业中,大宝的市场份额是17.79%,远高于其他竞争对手。

  2002年,北京三露厂进行股份制改革,由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司,北京三露厂才更名为北京大宝化妆品有限公司。

  然而,发展至今的大宝如同国内大部分大众化日化企业一样,开始遭遇发展瓶颈。

  “从2003年左右开始,北京大宝的发展速度开始慢下来。”一位熟悉大宝的业内人士说。据2003年中国最具竞争力品牌调查显示,2003年,大宝的成长指数并不高,远远落后于丁家宜、美加净等品牌。

  一直密切关注日化行业发展的营销专家赖水庆认为,大宝的颓势主要体现在市场销售和新产品开发这两块。据了解,近几年,大宝的年销售额一直保持在8亿人民币左右,与中国化妆品行业近20%的发展速度相比,显得上升乏术。另一方面,虽然大宝SOD蜜是大宝成功的拳头产品,但其后,有影响的新品并不多。

  此外,大宝品牌一直停留在低端市场销售,没能进入以跨国化妆品公司为主体的合资品牌占据的中档护肤品市场,更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品。

  2005年,“大宝”销售额达到7.8亿元,在国内护肤品中销量第一。然而,相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言,“大宝”却仅占有1%的市场份额。

  有熟悉大宝的业内人士表示,大宝低端市场的定位一度成就了其在中国化妆品市场的辉煌,然而低端产品2%左右的利润空间毕竟有限,这无疑成为大宝发展的重要瓶颈。据悉,外资化妆品企业的利润可高达20%-30%。此外,大宝的拳头产品始终是SOD蜜,其销售额占了大宝80多个产品总销售额的80%以上,其他优势产品很少,而大宝涉足中端化妆品和彩妆领域的努力并未被市场认可。

  作为主营低端化妆品市场的本土企业,大宝在二、三级市场上曾占有相当大的优势。然而,近年来国际化妆品巨头已开始纷纷发力国内的中低端市场,如欧莱雅收购小护士等,这无疑给大宝带来了相当大的压力和冲击。有业内人士认为,联合外资巨头,利用其品牌、资金和技术,将成为国内大众化妆品企业的发展趋势和必经之路。

  “要想皮肤好,早晚用大宝”。这熟悉的广告词已在我们耳边萦绕了十几年。它会消失吗?所有人都在期待答案。

  强生欲收购大宝的消息已传得沸沸扬扬,近日又有消息称雅芳和上海家化对“迎娶”大宝也颇感兴趣。几强相争让这个中国日化名牌企业的未来显得扑朔迷离。前身是福利性企业的大宝,在政策优待、民心所向的局势下,锐意创新出的拳头产品,为何会走到濒临没落的结局?

  光有品质是不够的。大宝从创建伊始就定位于低端市场。“成也萧何,败也萧何”,在人们追求生活品质、高档化妆品层出不穷的今天,当初胜出的法宝如今成为发展的瓶颈。

  同时,外资知名品牌日益膨胀的野心不会只禁锢在一线市场。他们针对二三线市场进行的多层次产品的研发和促销策略,对大宝的打击无疑是致命的。而不甘心的大宝虽然也推出过晚露等中档化妆品,并曾涉足于彩妆领域,但我们记住的仍然还是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足和一定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力。

  我们不应该过多地指责大宝,它的遭遇只是国产日化品牌整体低迷的一个缩影。低端定位势必会造成利润空间的狭窄,以至于我们只能在合资、外资化妆品大行其道大赚利润的环境中分得可怜巴巴的一杯羹。难怪有业内人士曾戏言:中国所有化妆品企业销售额加起来,可能还不如欧莱雅集团的一个品牌。

  如此看来,主动引进外资、进行产业重组似乎是大宝眼下的惟一出路。外资带来的经验和资金,或许能给陷入绝境难以突破的大宝以复活的机会。不过,机会来的时候,大宝准备好了吗?

  本土品牌身陷外资“包围圈”

  “这并不奇怪,这是本土品牌的出路。”面对大宝此次的“外嫁”传闻,有业内人士如是说。

  其实早在1994年,本土日化品牌外嫁就形成了高潮。

  1994年2月,拥有浪奇、高富力等知名民族日化品牌的广州浪奇,与刚刚落地广州不久的宝洁和黄合资3000万美元组建了广州浪奇宝洁有限公司(广州浪宝),浪奇以全国知名度较高的高富力品牌、洗衣粉厂房和设备出资占40%的权益,宝洁和黄有限公司占60%权益。

  1994年,联合利华与上海牙膏厂合资建厂,联合利华以1800万美元现金入股,取得控股权,上海牙膏厂以中华和美加净两个品牌、土地厂房和设备作价1200万美元入股,占40%的股份。而在这一年,北方市场的熊猫也嫁入与浪奇同一品牌的宝洁。

  继南方名牌浪奇率先与宝洁合资,北方老大熊猫也投怀送抱,而海鸥、桂林等则成为汉高旗下之兵。在这场合资运动中,本土品牌基本都是将自有品牌与设备转让给外资,在合资公司里占据不到一半的股份。

  2003年底和2004年初,欧莱雅分别斥巨资收购“小护士”和“羽西”。

  “大宝曾经的辉煌与如今的低迷在于整个国内日化市场的变化”有业内人士分析,“当时,国内市场还没有形成大规模发展大众化工品的气候,大宝的福利企业性质得到了政府多方面的扶持,同时又抓住了大众化工品这个潮流,因此,在SOD蜜推出后大宝发展迅速。”

  本土企业大部分在中低端产品线、大众日用消费品上发展,他们的最大优势是渠道,尤其在二三级市场。可是随着市场竞争的日趋激烈,这些优势也正在受到国外品牌的挤压。国际化妆品巨头企业除了在高端市场占据大部分份额之外,正在逐渐开发中、低端品牌,给本土企业带来了冲击。

  联合利华从2004年底开始,加强往二三级城市布点分销,已成为工作重点。宝洁以飘柔、汰渍部分产品的大幅度降价和大力推玉兰油等举动来表明它想在中国“上下通吃”:全国性铺开,将产品线向二三级市场以下延伸,进一步拓展深度覆盖的能力。

  在收购了本土品牌小护士之后,欧莱雅中国区总裁盖保罗更是直言,欧莱雅将寻找合作伙伴,将产品带到农村、三线以及三线以下的城市。

  美国雅芳和日本资生堂等国际品牌也正蠢蠢欲动。

  有专家指出,不远的将来,跨国公司会毫不留情地蚕食掉这部分低端市场。据统计,中国现有4000多家日化行业,约2万个化妆品品牌,但是年销售达到上亿元的只有50余家,而能够达到5亿元的不到10家,能够达到10亿元或以上的不到5家,而数量不多的外资企业则从数亿至近两百亿,如宝洁一家2004年就有150亿元左右。

  “国内日化市场已经充分国际化,国内一线日化品牌也许都将被外资收购。”不止一位业内人士这样预测。而品牌营销专家李海龙认为,日化领域靠资本、规模获取利润的时代已经到来,国内日化市场正面临整合,未来将是几家跨国公司寡头垄断时期。

  本土化妆品品牌就这样身陷外资“包围圈”,究其根本是以下几点“硬伤”所致。

  
1、成也“低价”败也“低价”:由于中国市场经济发展的时间较短,以及在化妆品领域涉足时间不长等种种原因,中国化妆品市场本土品牌全部云集在“金字塔”的最低端,特别是护肤品领域,那些高利润高回报的高端与中端市场本土品牌几乎乏善可陈。所以尽管本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额,但是利润却少的可怜,化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走了。

  由于“微利”无法保证虚高的市场费用、广告费用,而过度竞争就导致产品质量也无法得到保证。至于产品研发储备那就更是天方夜谈,产品在市场上的竞争力和销售力就越来越差。而护肤品最重要的是“品质”,只有有效的优良的产品品质,才能够吸引新的购买和重复购买,企业才能够持续健康发展。所以微薄的利润成为企业进入恶性循环的导火索。最显著的就如大宝,SOD蜜的销售额占了其80多个产品品种的80%以上,但其价格是10来元一瓶,利润有多少可想而知。而在二、三线发水品牌的“大流通”市场里,竞争就更加惨烈。

  2、荒芜的“技术开发”。在中国本土化妆品企业里,搞产品技术开发的投入是非常有限的,90%以上的企业往往不重视“研发技术”这个问题,基本上是“跟着国际品牌的感觉走”。而作大的企业基本上是美发护发和洗涤领域的,当他们在遭到“宝洁、联合利华”等洋品牌“下沉”时(即往低端产品、二三级市场渗透),这些大型美发护发日化企业便“跨越”到美容护肤领域,问题随之出现:一般情况是原来那个做“美发护发”产品的工程师,转身就成为“美容护肤”产品的工程师。当他们在接到公司的任务后,往往到市场买些国外品牌或国内知名品牌的同类产品回来“化验、分析”,然后在非常短的时间里就进人小试、中试,在几十天后就可以全面上市。试问这样的产品能够有保证吗?产品能够有什么竞争力吗?而要想发展恐怕就更是遥不可及。

  3、“无所不能”的策划。策划部门与销售部门是这个比较特殊的行业的核心与重要资产,由于90%以上的企业往往不重视“研发技术”这个问题,老板在这个问题上有的还认为自己已经做的不错,更有的是“回避”,所以“产品开发”这个任务基本上是由市场部、品牌部或策划部来牵头组织完成的。从产品的概念到产品的成分、功效,再到产品广告、市场推广,几乎是全包,产品工程师就按照你的“菜单”生产。一些 “概念、成分、功效”什么的,就应运而生。可能谁也也不知道这些“特效”,工程师们是如何理解和实现的。但是它们一般都是充满神奇色彩和无所不能的。

  4、资本“联姻”的运作水平欠佳。在日化界每每听到的是某大型跨国公司品牌收购另外一个大型跨国公司品牌个,而在国内品牌之间却比较少有听到这样的事情,也许是以往“合资”留下了太伤心的阴影,也许是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的思想使然。近几年在国内品牌之间虽有联姻、资本运作的事例,但好像鲜有成功的。如“索芙特”收购有70多年历史的国货南京“金芭蕾”、“飘影”收购有100多年历史的“皇家贡品”杭州“孔凤春”(是中国有历史记载的最早的化妆品),在2004年被认为是“民营与国营合作”和“资本运作”的大件事,可惜到现在还没有看到什么可喜可贺的。而在2006年刚刚上演的“立白”3100万拍来的“奥妮”商标,却出现“一女两嫁”的戏剧化场面。

  “突围”还是“招安”:艰难的选择

  是“突围”还是接受外资的“招安”,这对于承受重大压力的本土品牌来说,确实是一个艰难的选择。

  “外资可以带来先进的技术和管理经验,当然还有资金。”一直密切关注日化行业发展的营销专家赖水庆说。他认为,主动联合外资大品牌,主动进行整合,是国内大众化妆品企业目前最好的一种出路。

  但也有业内人士指出,投奔欧莱雅后的小护士在市场影响力等方面不及收购前。

  在跨国公司“资本运作、多元化、渠道掠夺、传播变革”等多管齐下的新一轮洗牌中,本土品牌或许只有三条路可以走:一是实施“差异化”战略,做“小众”市场的领导者,如六神;二是与跨国公司或国内大集团“联姻”,即成为战略合作伙伴,如欧珀莱;三是接受跨国公司的“招安”,即将自己卖个好价,如小护士。

  如今,日化行业已经由“产品时代”进入到“资本时代、品牌时代”,日化领域必须靠资本、技术、规模、品牌获取市场获取利润,中国日化市场正面临新的整合,品牌之间的购并、联盟、合作将成为未来市场的亮点,最终会形成少数名牌主导市场的垄断局面。也许,会像有的专家预测的一样:未来将是有实力的跨国公司寡头垄断的时期,国内一线日化品牌也许都将被外资收购。本土化妆品品牌竞争压力与日俱增,同时投资合作的机会机遇也越来越多,如何“突围”值得大家深思:

  1、逐渐远离“低价”恶性过度竞争的泥潭。2006年7月开始,各大国际品牌化妆品在“消费税上调”和“原材料成本上升”的双重压力下,已经开始在全国市场提价。这对中国本土化妆品公司来说是一个利好消息,应该抓住这个机遇逐渐远离“低价”恶性过度竞争的泥潭,朝着“品质提升、竞争力提升、利润提升”的目标努力奋进。

  2、联姻合作,共同突围跨国公司的围剿。化妆品行业已经进入规模化、集约式的资本化经营模式,行业壁垒与竞争程度随之提高,在成本上升利润下降的现实下,短期经营、鱼目混珠的意识行为都势必被淘汰,中国本土化妆品公司应该彻底放弃“宁做鸡头不做凤尾”的思想,加强资本运作的实际战斗能力,实行合纵联横的“兵团作战”,实行优势互补,共同做大做强。特别是珠三角、长三角这两个化妆品基地,应该充分利用地区优势,实行重组与优化,形成几大国产日化“航母”,领导中国日化冲出重围。

  3、加强中国本土化妆品企业技术研发合作。面对化妆品技术“贫血”的现状,中国本土化妆品企业应该从真正意义上去重视与投入,应该加强技术研发的人才引进和培养,走出“策划代替研发”的怪圈。在国家主管部门和行业协会的领导下,形成北京、上海、广州三大技术研究中心,为中国“美丽产业”服务与输血。

  4、提升品牌运做与营销创新能力。一个企业需要品牌,一个产业更需要品牌。针对“多品牌”和“分品类”运作的问题,中国本土化妆品企业应该重金引进人才,给人才空间让他们放手去“博杀”,实现真正意义上的品牌运营与品牌管理,不要再让从事品牌策划与管理的人员还有“别给我提什么品牌的事情”的尴尬。老板们应该改变现在依然还是落后的“家族化”经营方式,彻底不向“后”看,不用以往成功的经验来继续指导现在的市场,多让一些“脑袋”想问题,允许更多不同的观点不同的声音出现。在营销上多些创新,不要只是热衷做“调整组织架构”和“不断的调整销售区域与销售人员”这样两件事,不要只会打“价格战”,少做些“欺骗”消费者和经销商的事情,多为消费者和经销商、市场着想与服务。

  最后,本土化妆品尽管危机重重,但希望并存。优胜劣汰,是自然法则,也是规范秩序下市场竞争结果的必然。在2006年后,尽管包括化妆品业在内的进口产品下降了10%的关税。但对国内化妆品企业来讲,能够与国际知名品牌同台竞争,学夷之长,更有助于中国化妆品企业的成长。希望中国本土化妆品企业能通过激烈的竞争,在日后科学规范管理下成长起来的化妆品品牌将更具国际品牌的气质和持久的生命力。
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