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迈克尔·波特 :“运营效益”不等于战略

  许多经理人常常将“运营效益”(Operational Effectiveness,简称OE)与“战略”混为一谈。到目前位置,企业为了追求生产力、品质和速度,已经孕育出许多著名的管理工具与技术,例如全面品质管理(Total Quality Management)、标竿管理(Benchmar**)、时间竞争(Time-based Competition)、外包(Outsourcing)、伙伴关系(Partner)、企业再造(Reengineering)、变革管理(Change Management)等。

  虽然这些活动的结果可能通常很惊人,但是,许多企业却经常因为无法把这些进步转换成持续的获利能力而沮丧不已。于是,在不知不觉中,这些管理工具便取代了“战略”的地位。在经理人拼命推动这些管理工具的同时,反而与能让企业生存、发展的“竞争”战略渐行渐远。

  1、运营效益:必要条件但非充分条件

  企业的主要目标是达成良好绩效,而“运营效益”和“战略”则是达成优良绩效的要件。问题是,这两者的运作方式并不相同。

  企业能在竞争者中脱颖而出,前提是它能建立并维持与竞争者之间的差异。它必须给客户提供更高的价值,或以更低的成本创造相当的价值,或两者兼备。卓越获利能力的算法是:提供更好的价值,要求更高的单价,或实现更高的效率以实现更低的平均单位成本。

  企业在成本或价格上的所有差异都是企业数百项经营活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务,如拜访客户、组装产品,训练员工等。成本源于执行活动,能否取得成本优势就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样,差异性源于企业选择哪些活动以及如何推进这些活动。因此,企业的经营活动可以说是竞争优势的基本单位。企业的整体优势或劣势其实来自于企业的所有活动,而非来自于少数活动。

  2、运营效益包含效率,但绝不限于效率

  “运营效益”意味着:在开展相似经营活动时,企业的绩效比竞争者来得更佳。“运营效益”包含效率,但绝不仅限于效率,它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动,例如减少产品的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。反过来说,战略性定位意味着:企业执行不同于竞争者的活动,或以不同的方式执行类似的活动。

  不同企业有不同的运营效率,这不足为奇。有些企业能比其他业者从投入的元素中获得更多的利益,可能是因为他们减少了不必要的活动、采用更先进的科技、更能激励员工士气,或对特定活动具有更敏锐听洞察力。运营效益的差异,是竞争中决定获利程度重要的因素,因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

  3、生产力疆界

  20世纪80年代,日本企业挑战西方企业的核心手腕是利用运营效益上的差异。在这段期间,日本人之所以能领先于竞争,主要在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意,因为当前有关竞争的思维很多都是以此为基础。

  我们试着去想象一个能在任何时间提供所有最佳表现的“生产力疆界”(Productivity Frontier),我们可以把这个区域当成是企业在既定成本下运用最佳科技、技能、管理技巧和原料,来提供某项产品或服务所能创造的最大价值。“生产力疆界”的概念可以应用于个别活动,也能用于订货流程、制造等一连串整套的活动乃至于全公司的活动。当企业在改善“运营效益”时,它就朝该区域移动。朝“生产力疆界”进军,需要资本投资、不同的员工特质,或只需要新的管理方式。“生产力疆界”在有新技术和管理方法或新材料问世后,整个区域例会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸如Lotus Notes等软件,便重新定义了销售运营上的“生产力疆界”,创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样,涉及整个活动的“精益生产”也使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。

  至少在过去十多年的时间里,经理人满脑子想的都是思考如何改善“运营效益”。透过类似全面品质管理、时间竞争、标竿管理等计划,经理人来改变企业经营活动的形式,并淘汰没有效率的部分,以改善客户满意度并达到最佳表现。为了不落在“生产力疆界”的变动之后,经理人又开始推崇持续改善、授权、变革管理和学习型组织(Learning Organization)等管理工具。

  一旦企业朝“生产力疆界”努力,就可能会同时改善好几个层面的绩效。比方说,制造业者学习日本在20世纪80年代的“快速替代”的做法,在降低了成本的同时改善了产品的差异性。

  4、“运营效益”取代战略的苦果

  “运营效益”的改进是达到卓越获利能力的必要条件,但并非充分条件。很少有企业能长期以“运营效益”为基础,而在竞争上大获成功,即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难。最明显的理由是,最佳实务的做法会快速扩散,竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术,并能以更卓越的方式满足客户的需求。最一般性的解决方案,即那些能运用于多种情形下的方法,其扩散的速度也最快。由于“管理顾问”支持这些观点,所以,“运营效益”的工具更是一路繁衍,百家争鸣。

  当“运营效益”的竞争使得“生产力疆界”向外推移时,每家厂商所面对的问题是一样的。尽管在“运营效益”上的竞争会给企业的经营绩效带来很大的改善,但它也会导致同质化现象出现。以美国商用印刷机产业为例,唐纳利父子公司(R.R Donnelley & Sons Company)、戈贝可企业(Quebecor)、全球彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷企业(Big Flower Press)等主要竞争者莫不积极竞争来服务于各类顾客,他们提供相同形式的印刷技术(照相制版和网版),大量投资于相同的设备,并使印刷速度愈来愈快。他们获得了生存,但并未获得很高的获利能力。即使即使像唐纳利父子企业这样的行业巨头,其利润率从20世纪80年代的7%以上降到了1995年的 4.6%。这种现象在产业之间开始蔓延,很多产业的利润率都持续下滑。在20世纪70和80年代,日本人引发了全球性的“运营效益”革命,他们率先推出的 “全面质量管理”、“持续改善”等作法让这一时期的日本制造商享受到了实实在在的成本和品质优势。但是,日本企业极少发展出与众不同的战略定位,多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方。所以,绝大多数竞争者的产品、功能与服务、通路甚至工厂的面貌都十分雷同。如今,日本式的竞争危机愈来愈清晰可辨。日本企业最终逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆脱相互诋毁、戕害,就必须学习战略。但是要这么做,他们必须克服强大的文化障碍。因为日本人寻求共识的倾向举世知名,企业也强烈倾向减少个人之间的差异。另一方面,由于在制定战略时必须做出重大选择,日本人有根深蒂固的服务传统,这使得他们倾向于满足客户所提出的所有要求,而以这种方式参与竞争,企业只会模糊本身的定位,而毫无选择地提供所有的产品来满足所有顾客的需求。

  改善“运营效益”的第二个苦果是,竞争将趋于一致,大家只是殊途同归,但没有赢家。单凭以“运营效益”为基础所展开的竞争,最终会导致消耗战。近年来盛行的以“兼并”来进行产业整合的方式,从“运营效益”的观点来看有一定的道理,但是由于缺少战略目标,在绩效压力的驱使下,企业除了一家接着一家买下竞争对手外,似乎别无更好的方法。能留在市场上的竞争者往往是那些力图比其他竞争在市场中待更久的企业,而不是真正拥有竞争优势的企业。

  经过多年来在“运营效益”上所取得的长足进步,许多企业如今正面临着利润下降的事实。“持续改善”的观念已经烙印在经理人的脑中,但是,所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。逐渐地,经理人让“运营效益”取代了战略,造成了零和竞赛,产品或服务的价格无法提升(甚至持续下降),成本压力逐日增加,企业长期投资能力受损。
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