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我们还需要迈克尔·波特吗?--还原波特(下)

  细心的读者可能已经看出来了,波特三个主要思想实际上“三位一体”的竞争论,即这种理论说的从三个不同的方面论述竞争。竞争分两维,一维是纵向(从“供应商”到“客户”)的竞争,即价值链上竞争,一维是横向(潜在进入者、既有竞争者、替代品)的,即以三种成本最低化,差异化和产品聚焦这三种方式进行的竞争。而横向与纵向的竞争共同构成了“五力”。

  当对波特思想的大致脉络和他话语平台进行这种简单的还原后,我们就可以回答我们关心的一系列问题了。

  波特战略理论的局限

  即使一个人是波特的狂热的崇拜者,他也不得不承认:波特的理论论证严密,颇有说服力,但一面对具体的问题,往往会觉得波特的理论无法提供切实的帮助。

  这是为什么呢?

  有一个事实被很多人忽略而且说出来让人大为诧异。这就是:波特并非一个管理学家,至少不完全是一个管理学家。

  波特的真实身份是经济学家。对这一点,波特是这样说的:“我把自己看成是经济学家,我有经济学的博士学位,所以我试图影响经济学理论。……经济学研究中,有这么一种倾向,就是进行简化并做一些重要的假设。这对某些研究,如宏观经济政策的研究,是适用的,但是当深入到产业竞争中去时,我们发现根据这些简化的模型提出的建议对企业的参考价值不大。”

  波特是很少承认自己理论缺失的。对无数“波特错了”的议论,他都是一笑了之。但这一次他说了实话。正如不少人指出的,五力分析模型更多的是一种理论思考的工具,而非可以实际操作的战略工具。这个模型是有一系列近似于经济学方法的理论假设(现实中并不存在但为了更清楚地研究和说明问题,就做出这种假设)。其中最重要的假设有三个。一、假设制定战略者可以了解整个行业(包括所有潜在进入者和替代品)的信息。这个假设在现实中不存在(对任何企业来说,定战略时掌握整个行业的信息既无可能也无必要)。二、假定同行企业只有竞争关系,没有合作关系。在现实的商业世界,同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系,强强联手、强弱联手有时比你死我活能创造更大的价值。三、假定一个产业的蛋糕是固定的,你要占有更大的资源和市场,只有通过夺取对手的份额来实现。而在现实中,许多企业不是通过吃掉对手,而是与对手共同做大产业蛋糕,从而获得使企业价值最大化。

  仅这三项在现实中不存在的假设,就会使你在通过五力分析模型来做权衡和取舍时要么束手无策,要么茫无头绪。

  难怪很多人抱怨说,五力分析模型很中看,但不中用。这是由波特理论的出身决定的:波特理论是从产业经济学脱胎出来的,它的着重点是“解释”——解决产业布局和宏观经济现象,而不是“解决”——解决企业具体的战略迷茫。

  谈到战略的重要性时,波特有一句名言:“没有瞄准的射击没有意义”。这又是一句很难代表波特理论特点的话:听起来顺理成章,但在具体的商业实践中却没有可操作性。在他看来,企业必须先制定好战略,然后才能行动。没有明确战略就去行动,无异于盲人骑瞎马,夜半临深池。

  先有严格的行动计划再去行动,是一种典型的商业理想主义。借用黑格尔的话来说,这是一种“先学会游泳再下水”的理论诉求。这种善良愿望的直接结果是——永远不可能下水,永远不可能学会游泳。

  制定战略在经营上的首要性不等于经营流程上制定战略的在先性。当产业的发展已呈现为非连续性,商业生态越来越趋向于不确定性的时代,由专门的战略规划部门制定明确的战略再去行动,既无可能也无必要。

  正如布朗和艾森哈特成《边际线上的竞争:作为一种结构性混沌的战略》中指出的,战略是一种介于混沌与有序之间的“边际线”。纯然的混沌与纯然的清晰都不是真正的战略。纯然混沌只能导致漫无目的的企业行为,纯然的清晰只能导致波特所说的“战略混同”(同质化竞争)。有竞争力的战略是那种拂晓时分的、混沌初开式的战略。这种战略别人不仅无法模仿,甚至都没有注意到。设计得很清楚的战略要么是已经失去竞争优势的战略(真相大白的战略就不再是战略),要么是你设计战略的时候有意无意地忽略了许多不确定性的、非连续性的因素,所以不值得信赖。

  运营有效性是不是战略?

  经营和管理一个公司有“做正确的事”与“正确地做事”之分。在波特看来,所谓战略,就是“做正确的事”——选对一个进入壁垒高,能够实现不完全竞争(合法垄断)的行业,并在一个行业里选定一个独特的方向,找到自己产品和服务的特色。只有在这个前提下,“正确地做事”(执行)才会有意义。如果行业没选对,你做事再正确,都无法获得竞争优势。正如德鲁克所说的,世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情。所以,波特一再强调,“不能只顾具体运营”。再好的战术,都无法代替正确的战略。

  波特的这一见解当然是对的。良好的战术永远代替不了正确的战略,卓越的执行能力永远代替不了制定战略的工作。但战略永远只是取得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。再正确的战略,如果让执行力平庸的人来实施,结果也一定是平庸的或糟糕的。

  IBM前CEO郭士纳在谈到战略与执行的关系时颇有感触。“要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情,而且更困难的还是:如果实际上你已经制定了一个这样的战略,你也很难能够做到恰当地应用它”。他从亲身的经历中意识到,一种战略上的优势很少能够全面地阻挡竞争对手的侵入。“最终,常见的是,每一家公司基本上都在采用同一个战略”。“因此,执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务,正确地完成任务,以及比下一个人更好地完成任务,要比梦想一个新的远景规划重要得多。”世界上所有巨型公司都会日以继夜地在市场中、制造车间、后勤以及库存方面——总之是在一切可能的地方,与他们的竞争对手之间展开全面的执行任务竞赛。“这些巨型公司很少会处于一个免受直接交锋式竞争的合适位置”。

  郭士纳的这段话听起来好像就是针对他在哈佛商学院的老师波特来说的。

  如果让与波特同名的戴尔来说,他也许更有体会。戴尔公司所在的市场,是一个拥挤得让进入者透不过气来、高超容量很大但盈利空间日益狭小的市场。如果用五力模式来分析,进入这个行业显然不是在“做正确的事”。戴尔盈利的真正秘密,并非如通常所说的直销模式——许多公司都模仿过这个模式,但无一成功。戴尔的真正的竞争优势,恰恰在于别人难以模仿的运营的细节——成本控制、供应链管理、财务管理等100多个细节。这就像人人都会写字,但只有极少数人写出的字才称得上书法,而且这种书法是你尽力模仿都难以达到神似的。

  运营有效性不是战略,但同样可以成为竞争优势。
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