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我们还需要迈克尔·波特吗?--还原波特(上)

  当迈克尔·波特出现在讲台上的时候,他的虔诚的中国听众发现他与讲台后背景墙上的那张“标准照”其实相差不少。

  与标准照上那个目光如炬,英姿勃发又有几分孤傲的思想英雄相比,眼前的波特已经显示出57岁人应有的老态。

  波特在台上滔滔不绝地讲着,他的手势和表情相当夸张,语速奇快,从运营效率与战略定位的差异讲到制定战略需要满足的五个条件,从企业国际化要有竞争优势讲到好的战略需要独一无二的价值主张,从中国经济将面对的五个挑战讲到中国下一步该怎么走……他的演讲有即兴发挥,但更多的是旧话重提,如数家珍的纯熟与投入,的确让人感受到他的自信和自如。

  然而,有心的听众能感到波特的滔滔不绝中有一种急促甚至慌乱。他似乎要在短的时间内把他最具震撼性最精彩的见解表述无遗,急于证明自己的理论无可辩驳的用效性和权威性。这多少让人有些诧异,眼前的这位大师怎么没有大师常有的那种从容与通透。

  尽管时不时冒出惊人之语,但抱着在最短时间内得到大师真传的听众们并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方,听到的只是一些似曾相识的主张和案例:“如果你的产品和服务没有特色,你就没有竞争优势”,“竞争的真谛就是体现差异性和个性化”,“战略就是取舍,鱼与熊掌不可兼得”,“一定要找到独特的盈利模式”, “戴尔直销模式”,“西南航空公司低成本战略”……演讲后的提问和交流更不让人满意。提问和回答都显得草率和飘忽,提的问题过于常规和空泛,波特的回答有时是答非所问,即使问答了,也常常是“陈言加空话,至多是表个态”式的回答。一种不便和不愿承认的失望在会场里悄悄蔓延,当主持人例行地说出“再次感谢波特教授的精彩演讲”,听众们例行地报以热烈的掌声的时候,人们都悄悄地舒了口气。

  “这几乎是每一个重要的管理思想的结局:一种思想被大张旗鼓地宣传,人们对之欣喜若狂,并且说‘我要了,给我也称上二十磅’。但根本不知道它是什么。” 这样的场面,让人想起了流程再造理论的创始人迈克尔·哈默说过的一句自我解嘲的话。

  波特在上海、北京、深圳传道授业解惑,尽管入场券价格高昂(最高达12800元),但每一场演讲都座无虚席。也许这些听众也明白,这种以“给我也称上二十磅”的方式当然买不来“真传”。但这并不妨碍人们以巨大的兴致来参加这样的盛会。中国企业界在战略上的焦虑由此可见一斑。

  问题是,波特的“真谛”何在?波特的“真谛”又能在多大程度上解决中国企业的问题?对于中国的现实,波特有真主张和真正有效的解决之道吗?波特的战略思想是所向披靡的商业利器,还是大而无当的屠龙之技?

  一句话,我们还需要波特吗?

  大师波特

  在哈佛的众多的教授中,波特是少数几个被称为“镇校之宝”的人物。他的声望和成就早已超出学界。最夸张也最流行的说法是:在“对20世纪全球经济影响力最大的50位人物”中,他位列前三名,仅次于彼得·德鲁克和格林斯潘。

  尽管他的演讲让我们有些失望,尽管他对中国经济和中国企业的种种议论听起来有点隔靴搔痒



  ,但怀疑这个32岁就获得哈佛大学终身教授资格的人的智慧和能力显然是轻率的。他对管理学的贡献,他的著作的价值,是经过数十年间无数聪明睿智的大脑检验和保证过的。连彼得·德鲁克也说过,波特是少数对管理学真正有过贡献的人物之一。管理学家达文波特列出了最伟大的200位管理大师,波特名列第一。他认为,“波特是真正将这个工业经济的世界带入商业策略时代的人。他能将严谨的想法,转变成实务经理人能理解且加以应用的概念,而且还是个中高手。”

  波特担任了很多知名公司(如瑞士信贷波士顿第一银行、杜邦、英特尔、宝洁、荷兰皇家壳牌)的顾问。他还提任过里根时期总统产业竞争委员会主席,他还在美国国会和多个国际性组织的经济政策制定中扮演着非常重要的角色,也是世界各地很多企业领导和政府官员的特别顾问。

  他的权威地位有目共睹,无可置疑。

  但有一点也是有目共睹的:他的思想难以避免地局限和漏洞——随着经济的发展,这些局限和漏洞在有心的同行的眼里日益明显。波特在管理学界是受到质疑和攻击最多的权威。尤其是到了上世纪90年代中后期,波特的学说在美国管理学界成为管理学者竞相嘲弄的对象。正如波特自己说过的,“当时我读有关公司战略的文章,充斥着这样的说法:‘波特说……但那是错的’”。很多谈战略问题的学者,已经习惯性地把驳斥波特的观点作为其立论的前奏。

  这既是波特的尴尬之处,也是他的荣耀之处——你可以攻击他,但你不能忽视他。

  波特思想的脉络

  波特最不可忽视的地方就在于,他创立了战略研究的框架和话语平台。后来者批判他的观点时,也是在他创立的这个框架上进行批判。

  波特最大的创见包括三个方面:一、五力分析模型;二、三种竞争方式;三、价值链理论。

  五力模型是一种战略分析工具,它要解决的问题是:当企业要进入某个行业时,你如何判定你到底该不该进入。也就是说,它可以帮助你决定不做什么和做什么。

  简而言之,它能帮助你做出权衡和取舍。涉足一个行业,就意味着马上面对着五种力量的挑战。这五种力量中,既有横向的(与你并列的,从事着大致相同生意的企业),也有纵向的(你的上游企业和下游企业)。通俗地说,你一旦开始从事一门生意,你就会遇到五种“冤家”。

  横向的“冤家”有三种:既有的竞争者,潜在的竞争者和可能替代你的业务的产品和服务。

  纵向的(非同行的)“冤家”有两种:你的供货商和你的顾客。

  这五类“冤家”都可能在产品性能或服务的质量、特色、价格上与你竞争,让你无利或有利可图(见图表)。

  如果说,五力分析模型告诉你的是What(在什么行业竞争,不在什么行业竞争),那么三种竞争方式就是告诉你How(进入一个行业后怎样竞争才能获得竞争优势)。波特说,你可以通过三种方式获得竞争优势:最低的成本,差异化的产品,生产某个聚焦某个细分市场。

  在某种意义上说,波特提出的三种竞争方式是把某种日常的商业智慧学理化了。这种竞争方式让人联想起中国山东寿光县的菜农的生意经:“人无我有,人有我优,人优我特”。菜家们的这三句生意经稍作修改,就可以概括波特的三种竞争方式:“人有我廉(价格最低),人廉我特(最有特色),人特我独(生产独家产品)”。

  我们这样说并没有辱没波特思想的意思。相反,我们可以看出波特理论在很大程度上具有普适性。正如沃尔玛的创造人沃尔顿·山姆所说的,商业智慧并非某种悬而又悬的东西,它不过是人类最古老也最简单(因为最简单,反而容易被忽视,被遗忘)的智慧在商业上的应用。

  “价值链”是波特首创的概念。他第一次把企业活动描述为一系列创造价值的活动。在一个企业内部,生产活动是由多个环节组成的一系列创造价值的活动。对最终消费者而言,一个产品被最终购买之前,会有几个或多个企业参与到共同的价值创造活动中。在企业的各个部门和多个企业传递产品并使产品增值的系列过程,就是一个价值创造过程(价值链)。

  企业内部传递产品的过程被称为“内部市场”,企业的各部门,分别上游部门的“内部客户”。海尔受人称道的“市场链”,就是为了使企业内部的价值链上的各个环节展开纵向竞争,以便将任何不创造价值的企业活动减少到最少,使价值最大化。

  在企业之间传递产品并使产品增值的过程中,企业面对的是“外部市场”。企业要保持竞争力,在“外部市场”上,一方面要与横向的“冤家”进行竞争,另一方面也要与纵向的“冤家”(上游供货商与下游客户)争夺竞争优势。纵向竞争的目的,就是价值链上的各个环节展开竞争,使自己在价值链创造的总价值的蛋糕上切分到最大的份额,争夺价值链的“链主”地位。以手表业为例,在从一块矿石变成一块手表的过程,就是一个价值链。采矿者把一场矿石传递给钢铁厂,钢铁厂把炼好的钢传递给各个零配件生产者,然后各个零配件一齐传送到集成商,然后一块完整手表被传递给经销商,直到最终销费者购买。一块手表与一块矿石之间的差价就是这个价值链创造的总价值,谁在这个总价值上切分到了最大的一块蛋糕,谁就是这个价值链的“链主”——产品从进他的手到产品从他手中出去的这一环节,价值急剧增加。
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