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企业家的能力在逆境之中才能检验

首席执行官对在任期内发生的事情,负有最终的责任。对他们来说,终极考验是任期满后留下的公司,要比他当初接手时表现更优异。在顺境时,这一考试已有很多人不及格;在艰难期,只有最优异的领导者,才能达成目标

  作为企业的首席执行官,在经济困难时期,所作出的每一个决策,不仅要能解决眼下的问题,也要有助于塑造公司未来之路。增加的这些管理强度,要求你花更多的时间在办公室,而花在公司以外的时间,应该相应减少。

  如果你的媒体曝光率很高,那么在随后的时间,得大量减少这类活动。公共活动和礼节性活动,应该减少到最低的程度。对外的活动,应该与客户和供应商有关。

  不能畏首畏尾

  与很多首席执行官一样,在顺境的时期,很可能是通过渐进式的计划领导公司。但在逆境的时期,根本没有时间去做那些琐碎的路线微调。如果你想传递的是信心,行动就必须大胆,不要患得患失。

  你要采取进攻性的行动,不仅仅是大幅削减成本这样的防守型行动。任何持续性的经济衰退,都会为那些做好了准备的人提供机会。如果你的竞争者出现失误,你就需要马上采取行动;如果你相信这些机会确实有利润,而且不影响资金效率的话,就应该勇敢地抓住机会。你认为竞争对手的资产,在未来肯定能够产生效益,就尽快买下来。

  你要随时留意突然出现的人才。最聪明的人才总是流动的,如果你能让他们看到希望,同时又有更有利于他们个人的成长,那么你就拥有了吸引最高级人才的机会。

  最大胆的行动之一,可能是以不变应万变——坚持既有的计划。你的企业很可能在衰退出现之前,启动了多项行动计划,其中的某些行动计划,可能效益很低,而有些可能并不适应新的愿景、目标和战略。然而,至少会有那么几个,从长远看具备非同寻常的价值,比如新的产品或者工艺,如果获得成功,这些将会给你带来更好的利润,或者为你吸引新的客户群。那么,对这些行动计划,就应该持续进行投资。

  面对现实,首席执行官需具备前所未有的领悟能力。以前,你事无巨细地管理着公司的所有事情;现在,必须更加专注。要有信得过的心腹,让他们在授权的范围内,快捷熟练地作出决定。但是,必须要与这些心腹保持最大限度的沟通交流,使他们在执行时,不要有失误。

  经济混乱的局面,是在考验金融领域的首席执行官们,其中,有些人以一名真正领导者的形象出现。比如摩根大通的首席执行官杰米·戴蒙,表现出了极强的领导力,他在问题出现之前,就先于大多数企业一步,对公司进行了调整,非常老到地领导着摩根大通,摆脱了那些拖垮对手银行的危险贷款和金融衍生产品,让摩根大通得以快速成长。

  但也有很多人已经在这场考验中悄然落幕了,这份名单是令人惊愕的:雷曼兄弟的理查德·福尔德、贝尔斯登的詹姆斯·凯恩、房利美的丹尼尔·马德、房地美的理查德·塞伦、美国国际集团(AIG)的马丁·苏利文、美联银行的肯·汤普森、华盛顿互惠银行的艾伦·费什曼以及苏格兰皇家银行的弗雷德·古德温。
保持透明度

  在每个业务中,都有一些核心资产,包括特定的客户群,懂技术、懂运营或懂物流的员工,此外还包括已经建立起来的品牌形象。企业家需要识别这些形成公司核心竞争力的关键要素,使他们在危机期间,免受损失和伤害。

  要经常问问自己:我们不能失去的是什么?这个答案就是你要寻找的核心竞争力。找到增加和强化核心竞争力的办法,丢弃另外的那些无关紧要的部分。

  你有两个必须通过交流来实现的主要职责:保证信息流通和激励员工。关于交流,需要清楚,不管是信息性的还是激励性的消息,人们很少在第一次听到时就能记住和吸收。多次重复,要确保每个人都收到。

  你需要没有经过过滤的实时信息,来保证在快速变化和困难的条件下管理公司。必须建立起一种机制,更深入地与高级管理者保持联系和沟通。如果你的公司现在还没有这样做,就需要建立内部局域网,并设起供高管使用的网络。让所有的信息,无论来自内部的还是外部,都要在第一时间出现在这些页面上,同时让下属知道有新的信息出现。最重要的信息来源应该是销售部门以及供应链上的领导者们。你不能坐等着发布,应该每天安排半小时与市场营销人员进行电话会议来检查核对信息。

  在经济状况较好时,工作会议可能是每月举行一次,经济状况较为糟糕时,就不能再这样了。对于信息、观点的交流来说,每周一次例会是最低的要求。要让例会保持一种乐观向上的氛围,并且专注于找到解决问题的办法,而不是强调问题多难克服。在困难时期,把员工聚在一起,本身就是对大家的一种激励。

  确保交流理念是双向的,这比以往的任何时候都显得更加重要。你必须是一名很好的倾听者,不仅仅是寻找信息,也能评价说话人的心理状态,以确保他没有变得意志消沉,或者在精神上垮掉。

  公司的目标是为应付最坏打算做准备,并期待长期的成功。你必须以此目标来团结所有人。你可以采用最简单的办法来激励他们,用一个微笑或者点头,或者通过表扬最近取得的成绩,来鼓励他们。这当然就意味着你必需走出办公室,并且视察生产车间。你需要倾听下属的说法,发现他们心里在想什么、担心什么。

  对那些与客户、合作伙伴、供应商有联系的下属,要给予特别的关注。他们身处前线,不仅会获得重要的情报,也会对市场有深切的认识。要让他们保持乐观向上的心态,进而传递给客户和供应商。

  前瞻性地作出调整

  在采取行动时,一定考虑好是否会为再融资形成潜在的障碍,或者会降低你的信用评级。然后,你再决定现金收支平衡点是多少。你应该考虑合并某些部门或职位,减少层级,并且撤除那些优柔寡断的管理者。

  如果你的公司太过于分权化,就需要找到一种方法来平衡,因为太小的单位可能没有竞争力。哪些需要集中?哪些需要外包?哪些需要分拆?这些都需要深思熟虑。在过去,你或许是为了提高效率来做所有这一切。现在,你应该为了现金而做。大多数公司在市场情况好的时候,积累了大量的过剩产能、人员及成本。衰退是进行大扫除,并将公司瘦身到最好状态的绝佳时机。

  必须找到最低的收支平衡点,而且得考虑到一点,如果你放弃过去为了满足产能而维持的客户和产品,这个收支平衡点可能还会更低。在开始时,这可能会是你最大的挑战。

  瘦身计划是管理工作中最困难的事情。就减少员工人数、降低综合费用和管理费用,提出一个想当然的目标是不够的。必须综合考虑各种相互关联的需求:为了服务公司的长远目标,在后动荡时代,哪些产品线、客户和员工需要保留。瘦身计划要通盘考虑,阐释清楚,便于员工和投资人理解,这将很好地表现出你的信心,同时保持员工高昂的精神状态和持续的活力。

  裁员是降低成本最快捷、最有效的方法之一,但是这样做必须理智而谨慎,心中要时刻牢记遣散费的成本支出。以合并部门和减少层级为目标,你可以为大家设定一个样板。这样做都是为了在营业收入下降之前就降低成本,前瞻性地作出调整。
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