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案例:财务管理与业务管理的矛盾

 润生堂公司是国内一家大型民营保健品公司,立足于制造保健食品以及保健品等产品,目前在市场上取得了一定的成绩。经过多年的经营,润生堂的渠道建设与市场已经渐渐打开了局面,拥有全国近千家合作伙伴。

  目前公司正处于日新月异的成长过程中。一方面良好的市场前景让公司高层对公司的未来收益充满了信心,另一方面对于各级分、子公司的管理,润生堂却有自己的难言之隐。

  面对艰巨的战略目标,如何能将公司的战略与分子公司的业绩,以及各公司管理层的工资相联系,形成有效的机动绩效考核体系。如何科学地对各级人员的工资进行合理考评,保持其向上的积极性,最终达成企业的经营目标,成为润生堂公司在目前几年内,能否实现成为行业内前十强的战略目标的关键指标。

  润生堂公司目前有了一套完整的ERP系统,涉及生产制造、分销渠道、财务管理等各个方面。当时系统为了能够及时上线,对于各职能部门实行了分块运作的模式,目前采购、分销、生产各自执行各自的系统。

  在信息共享上以财务为主线实现了信息集成,但也因为分块运作造成了各种数据指标的不统一,这突出表现在对于各分子公司的业绩考评上。

  考评所依据的指标只是简单地罗列财务数据,造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。

  面对巨大的市场压力,管理层认为财务考核的指标不符合实际,不能真正反映各分子公司的经营情况(由于很多公司是兼并或是收购别人的公司,以前资产原值过大等历史数据的影响)。

  另一方面,财务数据的期间性,财务费用的界定受避税等一系列的影响,造成了各业务系统的运作财务金额与实际成本出现了很大的出入。

  造成管理层找决策层,抱怨财务数据不能反映其真实业绩,而且对于日常管理的数据也不能及时出具,仍需做大量的加工工作,而财务抱怨信息系统不能满足双层的管理需要。

  集团公司总裁李华伟将公司信息中心主任张敏叫到了办公室,认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误,没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏,信息化一定要为财务与管理部门服务好。

  面对李总的指示,张敏心中真是感慨万分。首先公司处于快速发展时期,业务流程每月都有变化,当年的业务流程与业务数据与实际的运行相距甚远。

  其次公司是在本地成长起来的,有很多管理都有本地化的风格。并且各操作人员都已经习以为常,要进行变革,难度很大。

  再加上自己又不是业务方面的专家,对于变革后的效果没有很大把握。面对压力,张敏感到很迷茫。到底应该是要将变革进行下去呢?还是要再进行等待业务成熟后会进行变化?

  现在的局面是各部门对于信息数据过多的需求又无法应付。需要做长远的投入就必须申请更大的费用,对于成长型企业来说,大量的资金都用在了销售市场方面。

  作为用得着时才想得到的信息部门,如何说服公司高层,将有限的资金投入到一时半会儿见不到效益的信息化中来呢?张敏此刻感觉到风雨要来临了。
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